长安汽车新能源汽车事业部副总经理周安健

周安健：各位来宾大家下午好，非常感谢组委会给这样一个机会来分享和讨论新能源产业的发展。我今天把我们长安在这种转型期或者叫做窗口期的一些思考来和大家做一个分享和探讨。

趋势，应该说我们从机遇和挑战两个维度做了一些剖析。

机遇一就是低碳环保、全球汽车电气化浪潮不可遏制和逆转。特别是我们从一些产量和市场表现来看，这种趋势也是不可逆转，产业化的这种格局的建设已经是不可逆转，而且是逐步加快。这个就推动了大家说的后补贴会是怎么一个走势，就是从我们的研判来看，无论是从国家需求，企业本身的发展，以及市场的这种需求，它都不会是一种断崖式的，它都是以不可逆转的发展态势来往后发展的。

机遇二就是一张蓝图绘到底，发展新能源汽车是从大国到强国的必由之路。一开始新能源发展就上升为国家战略，是因为在这种战略下我们中国才形成了政府大力的推动，企业积极的响应，社会联动这样一个好的发展势头，才会有现在这种快速发展的情形。但是这又有另外一个方面，后补贴我们认为是由政策的管理来替代补贴，来推进行业的这种良性发展。而且我们预测整个的市场占比也是会逐步加大，就是我们把整个从2001年到现在我们划分了四个阶段，这四个阶段就是从最开始的一个是技术，就是我们形成了一些专利，一个技术研究到我们有政府补贴下的一些示范运行，再到补贴+法规，最后进入法规+市场这样一个驱动，那么现在真正进入法规+市场，就是我们说的后补贴时代这样一个阶段。

机遇三就是我们说消费的升级，汽车正在向情感体验消费方向升级。现在的特征，年轻一代的群体深度自我，对于汽车他不只是理解成为一个简单的交通工具，还有更多的情感需求，比如独特性、个性以及better me这样一些诉求，它带来的就是汽车从性能消费向情感消费，由可靠性的汽车到舒适性的汽车到懂你的汽车。那它背后隐藏的是什么？我觉得至少是两点：一是汽车一定是个性化；二是智能化，这个方面我们长安也做了很多的尝试。比如说大家可以在我们的展馆里面看到，我们开发的小安系统，它不是一个简单的辅助交通工具，它还能给你带来一些个性化的交流，比如给你讲一个笑话，或者陪你聊天，它由一种被动的工具转为互动，这就是情感交流。所以未来的汽车我们说它会向这样一个方向来发展。

机遇四就是技术爆炸，我们说的“4+2”这样的深度融合将造成巨大的产业想象空间。这四化：电气化、互联化、智能化、轻量化以及环境的共享化和智能制造，原来说我们做车的一定是很明显的就是说汽车行业，但是从现在来看，因为有智能化，因为有网联化，刚才大家可能很清楚的就是说这种互联网造车，新势力造车等等，他也进入了这个行列，这个就为产业增加了巨大的一些外部的思想和理念。而且后期我们谈到新能源汽车，比如说在共享的理念下会是一个比较好的解决方案，再加上智能制造，所以以后我们说的制造就不是一个厂，可能就是说我们整车厂都可能沦为代工厂的一个地步，这就是我们的思考。

机遇五就是产业和价值重构，将催生新的汽车业态和伟大企业。从传统车场来说整车厂可能在整个产业链链条上起到了一个主导的作用，但是在新能源这个产业里面，我们有这样几个价值的重构或者说产业的重构，一个就是技术的重构，关键技术逐步的从整车延展到关键零部件和子系统。就是说在我们传统领域车厂在整个整车这个环节，或者说已经有一定的自主能力，但是在关键零部件上还很弱。在新能源这一块实际上就是我们的关键零部件，电机也好，电池也好，实际上国内已经形成了比较好的自主企业，掌握了核心技术。我们长安的汽车实际上现在电机系统也好，电池系统也好可以说是90%以上是采用了国内自主的产品，这个就是和传统车有很大的区别。

服务重构，就是整车企业一定是从产品提供者要演变为产品+服务+出行方案，它不单单是一个产品，这个也是我们因为新能源汽车也带给我们的一些思考，就是说我们做新能源汽车，我们做传统车就是做好车以后就不用管其它的环节了，因为其它环节都很成熟，但是我们做新能源汽车一定就是说除了做车以外还要考虑到刚才专家都谈到的充电、出行模式、运营，不然的话你做出来的车就是你送给客户他都说我拿来没用，因为我既没法儿充电也没法儿了解你这些。所以这种也促使了我们要从产品提供者到一个产品+服务+出行方案解决。

价值重构，就是核心价值点由整车向关键系统部件以及上下游转移。就是我们一直也在思考这样一个问题，我们今年或者说2017年我们已经做到80万辆，或者简单来说我们一个粗略的说法就是一千亿这样一个产业的产值上，从整车长安来说我们是没有赚到钱的。那一千亿的产值肯定有人赚钱，这个钱到哪儿去了？这个也就导致了我们新能源这个产业和传统产业的不一样，可能传统汽车产业它在这个价值利润流向的影响下，整车企业有很大的话语权或者主导权，但是在新能源就是刚才谈到的，这个是大大的减弱，而且是向上下游分别转移。

竞争重构，那就是产业由产品竞争演变为产业平台的竞争，为什么这样说？就是说我们现在新能源汽车一个现状，单一产品量小，技术更新快，而且是和传统车竞争这种地位，特别是我们说后补贴它会很弱，而往往我们这个投入又很大。你如果还是自己做单一的产品，或者自己单独来开发是远远满足不了这种竞争需求，大家一定是一种共享，前面几位专家也谈到，无论是在研发、制造以及服务这些环节，一定是共享的理念，或者说平台的理念，大家联合起来做，形成一种产业，这样才能更好的和传统车竞争。所以我们说这个也是我们在转型期这样一个发展的机遇。 

在挑战方面，挑战一还是对于电池技术充电的不变，以及价格的焦虑仍然是制约大部分消费者选择新能源汽车的主要原因，这个会逐步的改善。从我个人的观点，比如说在里程方面可能到了400-500公里以后会是一个分化，大家就是说在基础设施更完善以后，或者说在我们这种营运模式、共享模式下，用户会分化，他不会是一味的追求里程。这个就会给我们怎么在这种条件下把服务做好，用服务或者说用基础设施的改善来解决大家对于里程的焦虑问题。

挑战二就是充电体系建设还不能满足消费者需求，分布还不均匀。我们这儿谈到的是不能满足消费者需求，是分布还不均匀。我们统计下来就是刚才刘总也谈到，就是说我们有这么多充电桩，或者已经有这么多充电桩了，数量上不是我们理解的这样远远不足，但是我们说的是不满足需求，不满足需求是什么？桩的分布不均匀，桩的使用不方便，而不是说桩太少。我个人也是作为新能源汽车的用户，我就专门有这样一些测试和体验，在重庆实际上包括我们自己也和一些合资公司给我们建了很多桩，实际上在整个重庆市分布范围内它都有，但是它不在一些方便的区域，它甚至不在一些公共的区域，这个是一点，它就制约了这个消费者的需求，它不是说桩没有，桩不够。还有刚才大家谈到的不方便，就是说我们每家企业卖车的时候也送桩，但是这个桩实际上是从用户客户来说就是个人财产，没有共享出来，很多桩闲置。之前能源局的领导也谈到只有百分之十几，实际上大部分的桩就没有进入使用环境，或者不方便客户使用这种环境，使得我们个人的桩往往是闲置，刚才我非常认同刘总谈到的共享，怎么把桩共享起来。所以如果我们真正的能把私人的桩形成一种公共的网络，以及把现有各家的公共的桩，形成一个公用的网络，那是会极大的改善，而不是说光凭增加桩的数量来解决这个充电系统的问题。

挑战三就是商业模式不断涌现，但仍不成熟。我们在这些不同的卖车的环节也好，在使用环节也好，也有很多探索。比如我们说到的充电也好，快充、慢充，裸车销售，租赁销售等等，但是这些还没有形成一种良性的循环，或者说自身良性的循环，这个还要不断地来探索。商业模式不解决会极大的制约，很多整车企业包括我们长安以往发展的不是很理想，实际上就是刚才说到的这种良性商业模式我们一直还没找到。我们有很好的技术也有很好的产品，但是我们不敢大面积的推广，就是制约于这种商业模式。现在在我们双积分的政策以及这种大发展环境下，我们必须找到路径，这个就是双积分的制约度强，你没有退路，还不是说我基于自身的发展来解决新能源车的问题，所以说商业模式还得继续不断地探索。

挑战四就是未来三到五年，新能源汽车产业竞争极其残酷，既有传统车这种转型，也有新兴势力的加入，而且你看看我们有一个统计，就是截止目前，已有16家新企业拿到了发改委资质，2017年全国新投入的整车项目累计达到91个，21个省宣布了新能源项目，投资规模达到5283亿。从现在公布的产能在2020年就超过了2千万量，是国家规定设定目标的10倍（2020年我们是说达到200万辆，就是国家当年制定的这个目标）。这个里面肯定也有水分，但是我们知道竞争的残酷性肯定是存在的，怎么来应对这样一些残酷的竞争？着眼点从我们来说还是首先是产品，就是怎么来打造可靠的、安全的、智能的、个性化的产品。

小结一下，我们说汽车产业已经进入2.0的时代，不是一个单单的制造行业，一定是一个制造+服务+出行方案解决的企业，机遇是远远大于挑战的，就是说这种绿色革命、能源革命、环保革命、交通革命、技术革命，一定是推动汽车革命。如果说不革命肯定死，这是我们的结论。所以说我们长安提出了第三次创新创业计划战略，新能源也提出了“香格里拉计划”战略。

其次是长安的探索。

我们反思总结我们十八年的新能源产业的开发历程：

第一，通过18年的产业沉淀我们构建了成体系的新能源竞争能力，从产品研发到制造到产业链、供应链，我们形成了市场化的竞争能力，这为我们后期的后补贴时代奠定了很好的基础。

第二，自主掌握了关键的核心技术，其中“大三电”，特别是我们说的核心的控制技术完全是自主掌握。

第三，尽管我们市场推的不多，但是我们已经陆续推出了21款整车产品，应该说我们在这个整车开发基于传统车这种自主研发的能力，以及我们三电核心技术的掌握和产业链的技术，我们在产品研发上具备了比较好的基础，为后补贴时代做好了准备。

今年我们就有两款上市：逸动EV460和CS75PHEV；加上我们去年投放的产品，整个产品谱系是完整的，从微型轿车、紧凑型轿车、SUV，EV、PHEV，我们已经完成了现有产品的谱系搭建。未来我们会以全新平台来应对2020年后的挑战。

下一步的的规划，长安发布了全新的新能源战略“香格里拉计划”，加速向新能源转型。基于前面机遇、挑战这样一些分析。在去年我们发布了“香格里拉计划”核心的内容，那就是说到2025年我们要全面停售传统意义的燃油车，实行全普及的电气化。基于此我们有“千亿行动”“万人研发”“伙伴计划”“极致体验”四大战略行动，以及从组织机构、产品研发、资源投入上进行了全新的调整。

第一，打造世界领先、中国最强大新能源研发能力，我们整合已有的全球的研发体系，重点利用美国的底盘中心以及英国的动力中心来打造我们新能源专用的底盘以及动力。在未来的三年，我们研发的累计投入100亿，新建56个实验室300台新能源专业设备，我们正筹备在美国组建技术创新中心。

第二，打造853的领先技术标签，超低能耗、超捷充电、超悦智能。能耗就是百公里8度电，超捷充电就是充电5分钟续航200kM，超悦智能就是智能驾驶、智能网联、智能交互，强化电动化和智能化的融合来给用户不一样的体验。我们传统的竞争在哪里？不比别人便宜一定要有吸引他们的点，从我们来说就是从电动化和智能化的融合，来给用户一个不一样的体验。

第三，就是打造及至情感体验的新能源智能产品，最安全、最便捷、最智能的产品。

第四，打造三个纯电动专用平台，来实现我们的平台化以及实现我们更好的体验，更好的性能，来应对2020年后用户的需求。

第五，就是要开展新能源无人驾驶的运营。就是说这种智能的驾驶，它不是设计出来的，一定是用出来的，无人驾驶一定是在广泛的应用场景，广泛的使用积累下才能实现无人驾驶，而不是说我在实验室，我在办公室设计出来的，你不用起来我觉得无人驾驶永远上不了路；所以说我们在无人驾驶领域要率先来进行一些示范，2018年我们就要实现商业化的示范运营，就是说局部的商业化的示范运营，2020年后实现商业化的运营，这个就是要广泛的和政府来合作，和合作伙伴来合作来实现，而不是我们自己一家来解决这个问题。

第六，开展创新营销与服务，我们首先要打通这些营销的渠道，不能简单卖车，一定是大数据+客户+客服经营这样一些模式，来构建我们的营销体系和服务。

第七，构建价值伙伴关系的整车，零部件和创新服务平台，这就是大家谈到的这种共享的理念，所以说我们也是欢迎各界朋友来加入我们下一步的创新创业计划，从研发到营销到服务，这些平台，这些新的模式的创新当中来。

第八，围绕这些创新离不开人，所以我们要市场化的运作机制，引入高端人才，以及探索一些激励机制来支撑我们“香格里拉计划”的实现。

长安行天下，明天更美好，谢谢！

(根据现场速记整理，未经本人审阅)