黎宏伟:数字化浪潮下的汽车产业变革

  11月10日-12日,由中国汽车工业协会和武汉市人民政府共同主办的“2023中国汽车供应链大会暨第二届中国新能源智能网联汽车生态大会”在武汉经开区举办。本届供应链大会以“踔厉奋发,攻坚克难——打造安全、韧性、绿色汽车供应链”为主题,设置了“1场战略峰会、1场大会论坛、9场主题论坛”共11场会议,围绕供应链安全与布局、新型汽车供应链打造、传统供应链升级、全球化发展等热点话题进行深入交流与探讨,寻找构建世界一流汽车供应链的对策、方法和路径。其中,在11月12日上午举办的“主题论坛八:数字化赋能汽车产业链新发展”上,东风汽车集团有限公司数字化部分部经理黎宏伟发表精彩演讲。以下内容为现场发言实录:

  尊敬的陈秘书长、许海东总以及各位行业同仁、行业专家,大家早上好!我是东风集团数字化部的黎宏伟,非常高兴连续两年受邀参加中国供应链大会,去年第一年是参加芯片论坛,我们在论坛探讨缺芯少魂。经过这一年,东风用数字化的手段较好的助力解决了缺芯的问题,比如在研发总院上线了一个“芯事通”的解决方案,我们把研发数据、生产制造数据、行业芯片数据三大类数据汇聚,实时动态监测两千余车载芯片的情况,过去一年推动了两三百款国产芯片上车,较好了发挥了车企的链主作用。
  回归今天数字化的主题,不管是芯片,还是数字化,透过繁华的表象我们需要共同抓住的是行业的本质,回答好行业转型升级高质量发展这道大命题。所以,我今天简要分享的主题叫做“数字浪潮下汽车产业变革”。
  主要分为三部分。第一部分简要分享一下我们理解的机遇和挑战;第二,东风公司目前的实践和思考;第三,面向未来的展望。
  第一部分:机遇和挑战,从三方面来展开。机遇和挑战是硬币的正反两面,抓住了就是机遇,抓不住就是挑战。去年差不多这个时间点有一个网红句式,叫做“看了《倾城之恋》,要写张爱玲,就是不能只写张爱玲”。同理,今天我们谈数字化,就不能只谈数字化,要看汽车行业需要的是什么样的数字化,我们谈汽车行业不能只谈汽车行业,还要看这个社会需要的是什么汽车产业。
  从这个角度来看,我们面向的未来是不确定性的长期存在和无处不在,让整个行业转型浪潮正在风起云涌。过去二十年,汽车行业经历了高速发展,是有一个全球产业分工作为基础条件。这个基础条件现在发生了重大变化,出现了疫情断供、缺芯少魂、俄乌冲突、巴以冲突、美元加息等一系列过山车事件,所以协会才会连续组织供应链峰会。未来还会怎么变?面临着很大的不确定性。如果我们企业继续沿着过去二十年成功的逻辑去发展的话,可能无法取得成功。所以有句话说“猪在风口上也能飞起来,但退了潮,游泳冠军也能淹死”,所以在这种行业形势下倒逼着我们必须要去做转型,用数字化的理念和手段去做转型。
  纵观汽车行业过去130多年的发展历史来看,全球汽车行业一直是处于科技创新和转型发展的前沿。最近资本市场有很多专家形成了一个共识,就是未来全社会要找到新的增长点,大概率就是两个,一个是人工智能,一个是新能源。刚好这两大新的未来经济增长点在汽车行业都有具体微观表现,我们总结为能源革命、智能革命和信息革命。这三大革命就让汽车产品从机械产品成为一个智能产品、储能单元和信息终端,让中国汽车产业在全球分工中有了一定的比较优势,让汽车是数字化社会中成为一个数字终端,也自成体系成为一个数字的有机生命体,这都是带给汽车行业的机遇!
  落脚到汽车行业的数字化转型而言,大家都在谈,我们在谈什么?我们认为,信息化、数字化和数字化转型是三个概念,但是彼此有千丝万缕的联系。这三个概念里面,今天时间关系,我认为我们最应该谈的是第三个——数字化转型。刚才许海东总在致辞里面也讲到了业务转型是我们核心本质,技术都属于工具赋能。所以,在东风,我们把这件事分开来看的,也是各有侧重。以上,是非常简要的分享了第一部分机遇和挑战。
  第二部分:实践和思考,今天我是来向大家学习的,讲得不对的请大家批评指正。
  为了客观评价公司的数字化转型水平,我和我的团队在今年结合行业内外经验,用量化模式做了一个东风公司数字化转型水平评价模型。这个转型评价模型重点包括三部分,第一部分产品数字化,制造业的核心还是要做产品;第二部分业务数字化;第三部分数字化技术。对于产品数字化的定位是成本中心,它的核心是要去提升产品竞争力,投入周期大概2-3年,一般以一个车型为一个周期,通过提升整车智能化、网联化和电动化水平,让产品在市场上有竞争力。第二,研、产、供、销、服主价值链的业务数字化转型,它的定位是价值中心,它的投入一般是3-12个月,乃至15个月不等,短平快的信息化项目比较多,但更多是要通过转型去构建适应新的市场竞争环境下的新的体系,产生实际价值。第三,数字化技术,就是现在我们讲到的云原生、大数据、人工智能,我们定位它是一个能力中心,是一个技术导向和工具属性,更偏重的是信息化和IT,目标要能够提供敏捷的、高质量的技术供给能力。这三块定位各不相同,我下面稍微展开讲一下,东风是怎么看的。
  首先,产品数字化。在汽车行业要找一个领域,能够比较好代表产品数字化的特征,我认为就是“EEA电子电气架构”,电子电气架构代表着一个整车智能化水平的天花板。当前汽车的电子电器架构正在从多一个功能就增加一个控制器式的分布式电子电器架构,向中央计算式中央计算大脑+分布式控制的集中式架构演进。今年岚图追光量产了国内第一个中央集中式的SOA架构,在国内走在行业的第一阵营。这个趋势可以简单归纳为:软件定义硬件,算力驱动马力,比特管理瓦特。这就是我们对于产品数字化整体特征的描述。
  具体到东风集团而言,东风集团正处于转型升级三年行动开局之年,也是攻坚深水期。在前天也就在武汉体育中心,东风发布了智能新能源品牌战略,我们将在2024年前实现自主品牌乘用车全新车型百分百电动化,2025年前在乘用车领域投放市场21款全新车型,商用车领域投放17款全新车型,整体销量目标要达到100万辆,占公司自主品牌销量的一半。在智能化这块,L2级智能驾驶新车渗透率要达到50%,L4级目前在全国已经累计行驶了270多万公里,还有在更多的场景商业落地。再就是车联网,25年新车车联网渗透率要达到80%以上,局部领域要达到100%联网。只有这样,才能让我们的汽车首先成为一个数字化的终端,才具备在我们这个数字社会成为一个连接万物、融入社会、赋能生活的基础条件。这是第一部分产品数字化。
  第二部分业务数字化,个人认为这是数字化转型的核心。业务数字化转型的核心不是信息化建设,而是用数字化理念、工具推动流程和组织变革,进而让业务真正跑在流程上,把流程固化在IT上,让公司更加敏捷,让体系鲁棒性更好,让经营收益更健康。但业务数字转型往往涉及到生产关系的转变,这也是转型的深水期,是重大挑战,也是重大机遇。
  举一个例子,以往汽车企业营销总部大致分为三大领域,市场部、销售部和售后服务部,那是因为过去各位作为尊贵的东风车主的话,整车是经过经销商销售给各位,各位并不直接是我们的客户,这是一种B2B2C的模式,数字化带来的机遇让车企可以直连客户,形成了B2C2B2C模式。在这样重大的变化下,我们现在必须要对流程和组织进行变革,所以大家可以看到我们的营销总部一般会有一个叫“用户运营中心”或者叫“用户关系部”,去负责所有C端用户的运营,这是一个典型例子。在东风集团内,像东风商用车、东风柳汽等数转做得不错的单位,现在在组织上也做了重大变革,IT部门已经和流程部门、组织部门、体系部门合成一起,叫“体系数字化部”或者叫流程与IT部,或者叫数字化转型推进部等等。通过这样一些手段,实际上它的核心是要让我们的流程更加敏捷高效,更加符合业务发展需求,更好的去面对市场端对我们提出来的种种变化和挑战。
  今年大家在网上应该看到了一些信息,东风公司推动跃迁行动,把风神、eπ、纳米三个品牌整合形成一个公司,上周刚刚发布的跃动工程,东风成立了研发总院,对研发资源做整合。实际上这一系列的现象,在我看来都是转型升级和数字化转型的重大举措,都是为了增强企业核心竞争力。所以,在东风我们把业务数字化转型总结成了这么几句话“客户定义场景、场景定义产品,产品定义流程,流程定义组织,组织定义资源配置”。
  第三部分,数字化技术。这可能更多侧重于信息化技术,也是行业谈得最多的。但从实践来看,只谈技术是无法驱动数字化转型的。前面许海东总致辞时讲过了,数字化转型的本质是业务转型。东风公司在信息化建设上面起步早、投入大、覆盖面全,应该是行业的中上游水平。但是我们现在面临的新命题是数字化转型,需要持续进行变革。东风公司现在在武汉等地已经建成了“两地三中心”格局的“东风云”,正在考虑布局超算等先进的云基础设施。
  今年升级了集团的数据中台,正在基于数据中台去做很多数据应用的探索。包括我们现在已经成立了财务共享、人事共享,在上面有很多数字员工在工作,代替我们人的工作,这些都已经做到了,这些领域信息化的覆盖率都超过了90%,整体做得还是不错。
  还有AI,现在到了大模型时代,AI的能力特别是NLP和CV的能力,非常强大,能帮我们解决很多问题。但在更多的领域,还是面临投入产出的矛盾,我们投入的成本和产出的价值之间存在倒挂,导致大规模应用还是会遇到问题。但是,我们往往会高估一年的变化,也会低估5-10年的变化,所以我们应该非常积极的拥抱这一代人工智能技术。
  以上就是,简要分享一下东风公司的思考和实践。
  第三部分:未来与展望。刚才讲的是正在做的,还有未来要做的,分享一些简单的看法。
  首先,还是要看一下汽车行业面临的机遇和挑战。因为数字化转型必须要去解决企业自身的真问题。我们现在面临的什么问题呢?第一,市场,规模和利润。每个从业者当然都希望规模和利润都要,但实际上在现在内卷的大环境下,很难做到。那怎么办?前一段时间看了一个电影《大决战》,里面林彪要打锦州,华北来了一支部队,锦州还有一支部队,两支部队都来了,林彪说了一句精典的话“我准备了一桌饭,来了两桌人,怎么吃”,这就是汽车行业现在面临的从稀缺经济到供给偏过剩的变化。行业竞争要求我们必须争分夺秒、寸土必争。
  第二,技术。刚才讲的智能化、车联网、电动化技术,车企到底是走全栈自研还是走全面开放,这个行业争论得比较多,我个人认为这中间应该有一条比较曲折的分界线,不可能全部都做,但也不可能全部都放弃。如何区分,如何因时而变,这是对于车企和上下游产业链伙伴的一个挑战。
  第三,产业链。特别是在过去这三年,我们在供应链上出现重大问题之后,行业都在推垂直整合。从过去二十年全球分工协作的局面走向垂直整合,面临着很大的问题,一个车企不可能把所有东西都垂直整合掉,在这中间如何跟上下游合作伙伴形成有效的竞合关系,也会是一个挑战。现在车企被逼着自己做芯片,做电芯,做自动驾驶解决方案,就跟50多年前东风刚建厂的时候,我们自己做模具、刀具、做夹具,什么都做,但慢慢走向社会化分工之后,这个显然是不合适的。
  第四,海外。就是走进来和走出去的关系,对于集团型公司,如何让我们的合资品牌更好走进中国市场,让自主品牌更好的走到国外市场,这都是我们必须要面临的挑战。
  具体到数字化而言,上面要回答的四个挑战就是数字化的机遇和挑战。第一个挑战是价值体现,客观来说,因为我们谈数字化的时候,谈得比较偏多的是数字化技术,数字化技术可能往往是一个成本中心,它要形成一个能力中心。在这样的情况下,如何让数字化转型在企业里解决真问题,发挥真价值,这是我们要找的答案,东风有些单位找得比较好,有些单位还在不断寻找。
  第二个挑战是业务和IT融合,也就是信息化和主价值链业务的融合,这是个很大的课题。过两边是楚河汉界,泾渭分明,如今必须要走到一起,那用什么样的手段?最近在东风的一些单位,正在导入EA企业架构,用业务架构、数据架构、技术架构和应用架构四个架构去耦合,让这件事情能够更加体系化去解决。
  第三个挑战是数据赋能,大部分企业的数据分散在成百上千的应用系统里面,断点的数据、烟囱的数据,比比皆是。这些数据都很重要,都是资产。但如果这些数据用不了,它就不是资产,它反而是消耗我们资源的一堆垃圾。这种情况下,我们传统制造型企业在数据方面的工作,也是一个非常大的课题和挑战,但也是机遇。
  最后一个挑战是人才培养,刚才讲了汽车行业正面百年变局,三大革命同时作用于行业变革,这导致对数字化人才的要求出现了巨大变化。东风目前正在推进增值型数字化复合人才的培养,这已经上升到全集团人才培养的高度。
  总之,不管是现在谈云原生,还是未来谈AI原生,数字化都必须要持续释放转型动能,这是要解决企业发展问题的基本。
  最后,用一页简要说明一下东风公司的数字化转型总体推进思路,就是三句话“打造一个平台,构建两个旅程,推进三个贯通”。“一个平台”,就是要构建一个东风数字平台,让共性的能力基础设施为企业转型提供源源不断的生产力;“两个旅程”,就是客户数字旅程和产品数字旅程,我们要用数字化手段把研产供销服全价值链无缝连接起来,让流程在两个旅程高效流动,这里面更多的是要去改变生产关系;“三个贯通”,分别是平台贯通、数据贯通和体系贯通,这三个贯通是要为上面的生产力和生产关系保驾护航,这就是东风公司目前在数字化转型的总体思路。
  以上就是我今天的全部发言,现在汽车从业者以及各位上下游伙伴从业者都比较辛苦,我们在接着打一场又一场硬仗。但是,我觉得如果前面这些问题都能得到比较好的解决的话,中国汽车产业长期向好的趋势不会变。所以,我们现在该干什么就干什么,也不必过于忧虑,我们要让战胜每一个困难成为我们的信仰和习惯,谢谢大家!
  (注:本文根据现场速记整理,未经演讲嘉宾审阅)
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