“我们必须专注于那些我们可以控制的事。”
2025年一季度财报发布会上，大众汽车集团CFO阿尔诺·安特利茨的这句话颇具意味。电动化浪潮滚滚而来，地缘政治愈加复杂，全球消费趋于审慎，这家曾以规模与工程体系著称的德国制造巨头，正步入一场艰难却不可回避的自我重塑。
一方面，大众的电动车销量在核心市场正加速释放，西欧市场的纯电动渗透率持续攀升，ID系列热度明显提升；另一方面，电动业务尚未建立起足够稳健的盈利支撑。其在一季度仅3.2%的营业利润率清晰地反映出：在“快跑”的同时，盈利基础仍显脆弱。
当然跳出财报，放眼全局，相较于单季财务数据的波动，更值得关注的是这家巨头在平台技术如何更新、成本结构如何重构、智能路径如何抉择、区域市场如何协同的多线挑战。

平台技术不新，但实用主义
电动化转型推进至今，大众的盈利状况与燃油车时代常年维持的两位数利润率相比，已显著收缩。这一现实，也倒逼该集团重新审视其电动车平台战略及成本构成的内在逻辑。
目前，大众大部分电动车型仍基于2019年推出的MEB平台，这一架构曾被寄予厚望，被视为承接电动转型起点的战略支柱。然而，随着市场节奏的加快与智能化需求的激增，MEB的技术边界日渐显现：电气架构更新缓慢、软件适配效率低、整车集成成本难以进一步压缩，特别在集中式控制逻辑与电池集成效率等关键指标上，已难与行业新一代平台正面抗衡。
为维持ID产品线的节奏稳定，并为尚在开发中的新一代SSP平台争取成熟时间，大众推出MEB+平台，作为承前启后的“缓冲型架构”。
诚然，尽管MEB+并非全新平台，但在原有基础上，其关键技术升级集中于两个方面：一是导入磷酸铁锂（LFP）电池，并采用无模组（CTP）封装结构，以降低制造复杂度和成本；二是对车辆电子架构进行优化，提升系统兼容性与OTA能力，增强对未来智能化应用的支持能力。
值得注意的是，尽管MEB+具备延长平台生命周期、加快新技术部署的现实意义，但其投资合理性仍在集团内部引发争议。据《经理人杂志》2024年报道，大众曾评估削减最多达200亿欧元的中期投资预算，MEB平台的后续升级计划一度被列入“可压缩项目”清单。
彼时在外界看来，MEB+虽具市场过渡价值，但其技术先进性仍不及特斯拉的集中式控制平台、比亚迪的e平台3.0、小鹏的X-EEA3.0等新一代电动架构。作为“边走边补”的阶段性方案，MEB+更多承担战略缓冲功能，而非推动技术跃迁。这也成为大众内部关于“是否继续大规模投放资源”的分歧焦点之一。
但即便如此，MEB+依然体现出大众的现实主义应对路径。大众品牌CEO施文韬称其为“大众电动化战略的重大突破”——不仅将有效降低整车BOM成本，也将显著优化平台性能与交付效率。MEB+将自ID.2车型起率先搭载，并陆续覆盖ID.3、ID.4、ID.7等主销车型，力图在2万至2.5万欧元区间内建立价格竞争优势。
在整个大众ID系列中，ID.2与ID.EVERY1是当前最受关注的两款电动车型，分别定位于欧洲市场与全球入门级市场。尤其后者，由大众与Rivian联合开发，预计于2027年前上市，起售价控制在2万欧元以内。该车型不仅将成为大众历史上最便宜的纯电产品，也将首次搭载Rivian提供的集中式中央计算架构，是集团“软硬一体”向下一阶段演进的标志性成果。通过这种合作路径，大众力图破解“平台负担重”和“软件效率低”这对长期困局。
本质上，这一平台与电池的联动策略，体现的是一套“去贵金属化+结构简化”的成本优化组合。LFP电池相较此前使用的镍钴锰（NMC）三元锂电池，在安全性、原料稳定性与价格控制方面更具优势，特别适用于城市通勤与紧凑级车型。CTP结构的引入进一步压缩封装体积与部件数量，为大众大规模压低整车价格提供了结构性支持。
为支撑这一转型路径，在电池供应端，大众也同步启动了产能部署。其位于德国萨尔茨吉特的电池工厂，正承担集团向LFP电池转型的技术集成与制造任务。该厂不仅负责新一代磷酸铁锂电池的生产，同时保留部分镍钴锰电池的产线，实现“过渡期双线供应”能力。这座工厂既是MEB+平台推进的重要后勤保障，也将是未来SSP平台落地的关键资源基底之一。
从MEB到MEB+，从NMC向LFP的电池路线转变，从传统单一平台研发走向软硬分层、多路径合作——大众正在推进一轮实质性的电动化结构重构。这轮重构并不以单一销量增长为目标，而是试图在营造概念阶段结束、盈利压力凸显的行业新阶段中，抢占平台效率与盈利节奏之间的战术时间差。

软件长期困局，转因地制宜
如果说电动化标志着汽车动力形式的根本转变，那么“软件定义汽车（SDV）”则代表着整车竞争逻辑在智能时代的底层重构。对于大众而言，挑战不再是能否推出足够多的电动车，而在于能否构建一套高效、统一、稳定且具可扩展性的电子电气与软件架构体系。
2020年，大众集团为打破品牌分散、代码冗余、系统碎片化等历史积弊，成立了集团级软件子公司CARIAD，旨在打造覆盖大众、奥迪、保时捷等多品牌通用的“E³架构”（End-to-End Electronics Architecture）。这一顶层系统设计试图统一OTA更新、域控制器、智能驾驶、车云通信等关键模块，为集团旗下车型提供统一的软件基础。
然而，CARIAD在推进过程中屡遭瓶颈：组织架构臃肿、平台设计超前于整车量产节奏、与品牌工程团队协同困难，致使软件开发一再延期。包括奥迪Artemis、保时捷Macan EV等核心项目因此受阻，进度严重滞后，成为大众内部转型受挫的重要标志。
2022年，面对CARIAD“既不上云、也不接地气”的尴尬处境，大众在现任集团CEO奥博穆主导下启动结构重整。软件职能开始进行区域分权：德国总部的CARIAD继续负责高端E³ 2.0架构开发，服务奥迪、保时捷等高端品牌；而CARIAD中国团队则加速“脱壳”，独立搭建更适配本地市场节奏的软件开发体系，并积极推动与本地科技企业的深度融合。这一“地理分层”的策略反映了大众对“一刀切式全球软件平台”的修正与放弃，转而承认区域差异、强调因地制宜。
中国路径尤为引人注目。大众与中国智能芯片企业地平线合资成立了酷睿程（CARIZON），截至2024年，该合资公司已拥有逾500人的算法与工程团队，专注于开发高级辅助驾驶系统。该团队采用基于人工智能系统GAIA的算法训练平台，目标是在2025年前实现规模量产，并逐步向更高阶智能驾驶辅助系统演进。
相比之下，与中国的“深嵌协同”不同，在北美市场，大众则采取“合作换效率”的思路。2023年，大众宣布与美国电动汽车新势力Rivian联合组建合资公司，共同开发下一代电子电气架构与整车软件平台，并承诺投资超过50亿欧元。合资公司由双方高管联合领导，首个成果即为即将于2027年上市的ID.EVERY1。该车型将采用Rivian主导的集中式架构设计，整体控制逻辑更简洁、算力分布更集中，硬件部件数量大幅压缩，从而提升系统集成效率并降低复杂度。
Rivian软件主管瓦西姆·本赛德认为：“廉价不应等同于低技术。我们的目标是在技术结构上实现极致简约，以赢得制造效率。”这一路线，本质上是对大众在CARIAD时期所遇困境的正面应答：一是开发周期过长，难以适应日益加快的市场节奏；二是系统架构冗余，集成复杂度高、迭代效率低。而借助Rivian原生集中式平台，大众得以跳出旧架构的“修补逻辑”，直接切换到面向未来的控制模式。
放眼行业横向对比，大众的软件战略也逐渐显示出自身独特的演化路径。与特斯拉所推行的“单一平台+自研芯片”模式不同，大众并不追求全面自研，而更倾向于构建“核心自控+外部协同+区域适配”的复合型生态系统。相比小鹏、问界等新势力强调“软硬一体、系统封闭”的平台策略，大众的做法更强调平台主导权与技术吸纳能力的灵活组合，这背后，是其作为多品牌、跨地域、强资产企业所必须面对的结构现实。
当然，转型从不意味着一帆风顺。CARIAD在过去三年持续亏损，部分品牌项目仍面临交付调整，软件架构“多线运行”的现实短期难以统一。而Rivian合作路径能否快速实现技术落地、整合资源效率，也仍需时间验证，尤其在奥迪A6 e-tron与保时捷Macan EV等高端车型仍受制于原CARIAD架构（即PPE平台）时，短期内平台分裂将继续存在。
尽管如此，大众的软件战略也已从“全栈自研”转向“多向协同”的新阶段。CFO安特利茨在内部会议上曾表示，软件能力不应成为集团转型的负担，而应成为组织进化的加速器。在这一理念指导下，未来几年大众的软件战略将围绕三大路径展开：其一，由中国团队主导的本地化技术突破，推动高级别ADAS快速上车，并强化对中国主流用户需求的响应与反馈能力；其二，依托Rivian技术路径，实现集中式智能架构在入门车型平台的落地，加快“经济型智能底盘”的构建；其三，缩减德国总部CARIAD职能范围，使其聚焦高端品牌整合平台的深度控制系统，压降冗余资源配置。
整体而言，大众正在通过“区域主导+合作嵌套”的方式，探索一条更现实、也更加稳健的智能化演进路线。换言之，其软件战略不再幻想构建一个覆盖全球、统一品牌与系统的超级平台，而是强调本地适配性、模块化与迭代落地效率。在时代与市场节奏的共同推动下，大众正以系统性修复为路径，实现软件能力的结构重建。

传统优势式微，则本地重构
在所有海外市场中，中国对大众而言始终具有独特而深刻的战略地位。过去四十年间，大众在华累计销量突破5000万辆，建立起超过30家整车及零部件工厂、雇佣逾8万名员工，并构建起本地化率超过95%的零部件供应体系。在燃油车时代，大众长期稳坐“在华外资样板”的头把交椅。
然而，进入电动化与智能化并进的新周期后，这种传统优势正遭遇深刻挑战。
最显著的变化，来自中国市场对于“技术周期”的重新定义。不同于欧美市场仍在政策补贴和法规驱动下缓慢过渡，中国电动车市场早已进入需求主动升级、价格结构重塑、用户体验再标准化的“加速阶段”。比亚迪、问界、小鹏、理想等新势力通过软硬一体协同、智能体验驱动的产品理念，正在重构消费者的换车逻辑，让传统车企在架构响应、产品节奏、成本效率等方面面临前所未有的压力。
也正是在这样的现实之下，大众开始自我重构，推动从“在中国”到“为中国”的结构跃迁。不再仅仅依赖全球产品的本地化投放，而是通过“本地研发+快速验证+合作共研”的体系重建，构建真正适配中国市场需求的本地技术能力。
在这套体系叙事中，合肥的角色日益凸显。2023年，大众宣布在合肥投资10亿欧元，成立大众汽车（中国）科技有限公司（VCTC），成为除德国总部外最大的研发中心。不同于传统海外技术中心以支持总部为职能，VCTC直接主导整车架构开发，承担CMP（中国紧凑型平台）和CEA（中国电子架构）两大核心平台从零到一的构建任务，并拥有跨品牌协调与整合权限。
CMP平台主要面向中国主流紧凑型纯电车型，在电池布置、热管理、空间利用及成本控制方面对标比亚迪e平台、吉利SEA架构；而CEA电子架构则注重集中式控制、域控制器复用与OTA更新效率。二者构成“大众中国智能车体系”的系统底座，未来不仅将服务大众品牌，也可能在斯柯达、捷达等关联品牌中延展应用。
更重要的是，这一体系的设立，标志着中国首次从平台“适配地”跃升为架构“输出地”——从“本地跟随”走向“本地主导”，大众的全球产品组织逻辑正在被深刻重写。
在合资策略上，大众亦从过去的“技术导入型”的合作转向“能力交换型”的共研。其与小鹏汽车达成的战略合作涵盖平台结构、中央控制逻辑及软件系统，特别是在“智能底盘+中央架构”集成方向上，充分借鉴小鹏X-EEA平台在域融合、数据闭环方面的技术积累，加速大众本地平台向集中式控制体系演化。
双方联合开发的首款车型预计将于2026年量产，由小鹏提供电子架构和控制系统方案，大众主导整车工程开发与生产管理，形成“平台逻辑+工程体系”互补路径。这一合资样态已成为中国智能电动时代“深度共研”合作的参考样例，既帮助大众快速接入中国智能车生态，也让小鹏在技术输出中积累价值与规模红利，构建双赢结构。
在感知与算力层面，大众与地平线合资设立的酷睿程（CARIZON）也在发挥关键加速作用。基于“征程”系列芯片，酷睿程已构建起完整的GAIA算法平台，覆盖感知融合、行为决策与数据闭环训练，适配复杂城市驾驶场景。
与此同时，在平台与技术结构的重构背后，是大众在华组织架构与决策权体系的深度调整。大众中国副总裁张岚曾公开表示，自2022年起，VCTC已实现“Discuss-Decide-Deliver”闭环决策能力，这意味着中国市场的新产品不再“仰赖总部审批”，而是“就地定义、就地验证、就地投产”。
与之相比，丰田在华推进的ONE R&D体系虽已逐步增强本地研发职能，但起步较晚；Stellantis则因前期投入不足、品牌定位分散、销售渠道裂变等问题，整体处于“边缘运营”状态。相较之下，大众在本地根基、组织协同与市场话语权上拥有天然优势。但能否将这些潜优势真正转化为“系统红利”，仍取决于其持续开放的合作态度与内部战略统一性。
此外，一个值得关注的趋势是：中国路径正被赋予“全球模块输出”的新使命。据德国《商报》，奥博穆在2024年一季度集团会议中曾明确表示：“中国的研发成果将反哺全球平台。”换言之，CMP与CEA不再只是面向中国市场的本地化尝试，更有望向新兴市场、入门级平台乃至大众全球智能架构体系延展输出。
在此逻辑下，大众在中国的再跃迁，远不止销量恢复那么简单，若“平台+伙伴+本地研产协同”的系统性模板能够在中国率先跑通，其示范效应和战略反哺能力将不止影响中国，更将反向塑造大众的全球电动化与智能化走向。

在周期错位中重塑自我
大众所面对的转型挑战，并非简单的产品条线更替或能源动力形式切换，其曾依赖数十年的“德式工程+全球制造”增长模式，正在多轮错位冲击中承受震荡：MEB平台尚未兑现资本效率，就已迎来集中式架构与AI芯片浪潮的全面洗牌；电动业务在大规模投入后，却因终端价格持续下探而压缩了利润空间，投资回报周期被迫延后；地缘政治与全球化路径趋于碎片化，产业链脱钩、区域壁垒重建，大众不得不加速转向“嵌套式再全球化”的柔性布局。
大众也并非唯一身陷这些错位的传统车企，但由于其体量庞大、品牌体系复杂、组织惯性深重，往往成为转型语境中最具象的“房间里的大象”。
然而，大众真正的挑战命题，并不止于降本增效或技术追赶。它必须在AI原生化、监管本地化、用户审美多元化、硬件性能趋同等新变量交汇的背景下，找到一条可持续的整车价值重建路径。
在这个过程中，新势力正在通过算力结构、智能体验、软件逻辑重新定义整车形态。而大众这样一家诞生于传统工业时代的制造巨头，若要在新时期下避免被边缘化，唯有完成从平台架构、组织形态到全球策略的全方位重构。
这条路注定不轻盈。它既要求企业内部接受多中心、多节奏、多路径策略的共存，也要求管理者在波动中作出精准而直觉的判断：哪些必须保留，哪些应果断放弃，哪些可以暂缓，哪些必须加速。
在接受德国《汽车周报》采访时，奥博穆面对“德国还能否生产出经济上有利可图的汽车”这一问题，他坦言：“德国是我们的大本营，我们有义务确保它的成功。我们拥有优秀的培训体系、积极进取的员工、强大的创新能力，以及一贯的高质量制造传统。这些都是我们的核心优势。我们的短板在于成本，我们必须继续努力。”
而当谈及沃尔夫斯堡这一大众精神象征之地是否会改变时，他的回答同样沉静，“沃尔夫斯堡是我们的家，我们不想改变这一点。但现在，每个人都意识到，我们必须承担起责任。”
以上这些回答，似乎也体现出大众最深层的文化特征：面对现实，尊重过去，承担责任，以“慢而深”的逻辑在剧变中靠系统积累逐步寻找生存空间。
这种姿态，也为当下的企业转型提供了一种不同的参考坐标。当我们反复从资本效率、平台组织效率等指标去思考企业如何应对AI与新能源主导的新时代时，大众式的选择如此提醒：如何更快固然重要，但如何在不背离本源的前提下，活得足够久、转得足够稳也同等重要。
未来的竞争，未必只属于准备最充分的公司，也属于那些在现实与理想之间，找到新平衡、完成系统性自我重构的企业。
注：本文首发于《汽车纵横》杂志2025年6月刊