圆桌对话:安全、产业协同、软件能力建设问题

2021年6月17日-19日,由中国汽车工业协会主办的“第11届中国汽车论坛”在上海嘉定举办。站在新五年起点上,本届论坛以“新起点 新战略 新格局——推动汽车产业高质量发展”为主题,设置“1场闭门峰会+1个大会论坛+2个中外论坛+12个主题论坛”,全面集聚政府主管领导、全球汽车企业领袖、汽车行业精英,共商汽车强国大计,落实国家提出的“碳达峰、碳中和”战略目标要求,助力构建“双循环”新发展格局。其中,在6月19日上午举办的主题论坛“共创软件定义汽车新生态”上,举办了以“安全、产业协同、软件能力建设问题”为主题的圆桌对话。以下内容为现场对话实录:

主持人:清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全

对话嘉宾:

华为智能汽车解决方案BUCTO 蔡建永

长安汽车软件科技公司总经理 张杰

小鹏汽车嵌入式高级总监 余鹏

主持人(赵福全):刚刚几位嘉宾都做了非常精彩的分享,下面我们进入圆桌对话环节,进一步探讨几个问题。第一个问题,原来汽车生态是供应商提供硬件,整车企业集成,然后再卖给经销商。而现在进入软件定义汽车的大生态,产业需要再分工。今天叶秘书长讲到,未来的关键要看新生态的搭建;我也讲过,生态是一个生存的空间、状态和环境,绝对不是一家企业单打独斗就能做起来的;张杰总也讲了,“吃独食”玩不转,我们要共同建立生态,有可能整车企业会作为主导和设计方。弄明白企业在大生态下如何参与、需要哪些能力,即我去哪儿、怎么去,这就是战略。请问各位,你觉得在未来产业分工大环境下,如何有效及合理地定位自己的分工,才能在未来竞争中胜出?

蔡建永:这个问题很有挑战,华为与所有的车企和供应商都要面对这个问题。生态最重要的一点是消费者,第二是整车厂(OEM),第三是供应商Tier1,此外,还包括平台供应商。也就是说,生态中有四个核心的利益相关者。要想生态繁荣,必须对四个利益相关者都有好处,如果有人吃亏,这个生意就“长”不起来。

在软件定义汽车背景下,我们认为汽车里有基础的活动,涉及到底层的操作系统。底层操作系统包括基础的网络安全,涉及多认证加密、隐私保护等是能力是由技术平台提供的,这是一部分。国内需要一个平台供应商提供最基础的平台做好,这是第一个。

第二,对于整车厂而言,我们认为,在基础的操作系统上有原子服务,原子服务上可以构建自己的组合服务和增强服务,还可以构建自己的应用。如果做个类比的话,就像Windows系统,可以直接划窗口,但是很多供应商可以在Windows上构建自己的类库,如VB类库、数据库等。我们认为,主机厂应该在原子的服务之上,构建自己的增强服务、组合服务,甚至组合应用、超级应用,这是我对整车厂的建议。

第三,对于零部件供应商,今天叶秘书长发布的有一层就是设备抽象,我们始终认为,设备抽象只是简单抽象出来,每个供应商只提供基本的传感器,然而只有基本的电机是不够的。我们应该让供应商能够基于基本的抽象之外,提供组合、驱动,把软件构筑在驱动上,驱动也可以像Windows程序一样,很容易安装上去。这样做一方面可以在产业内形成协同,同时每个供应商又能构筑自己的驱动软件,构筑自己的Know-how,因此,我认为要成功构建生态,消费者、整车厂、供应商、平台提供商应该是互惠互利,共同向前发展,生态才能真正繁荣起来。

张杰:下面说一下我的思考。最终买单的是用户。而用户关心什么?他关心产品、价格和服务。整车厂更多是提供产品来满足用户的需求,所以我们看到小米产品不错,性价比很好。那么车厂怎么满足用户的需求?还有就是如何快速地满足需求。之前一款车型一两年都不会有变化,而且上市就贬值。从供应商来说,每一层都有不同的玩家,车厂只是把全部供应件集成以后卖给了用户。现在我们讲汽车全生命周期内思考,可能车辆交付到用户手中以后,在汽车上面的应用或者汽车生态中,整个导入过程还存在很多的东西。

这个角度来说,我们认为核心技术可能在每一个整车厂、Tier1、Tier2处都是不一样的,其中存在着很多合作的可能性和空间。比如大家说我都要做超级系统,我要做平台,实际并不是这样的,其中有很大的合作空间。

现在CPU就两家,英特尔和MD,超系统化就Windows基本统一了,现在汽车行业整车软件平台,操作系统还有很多选择。我希望在中国,华为能够成为一个系统,把基础夯实好了。在基础上面快速迭代、快速做应用,车企更多的是关注用户,他想要什么,然后快速开发一个系统全部拉通。这样,整个迭代周期可以缩到一周或者更短的时间,但是现在还做不到。对于玩家的选择也不一样,很多玩家选择TI的TT4,还有选择华为的MDC,现在的选择很多,所以我认为在产业快速发展的过程中,每一层的玩家还没有定下来,这时候更需要我们有信心、有远见,最后快速把整个大生态协同起来,平台化地向前快速推进。

余鹏:我们觉得,现在电子产品里面最好的一个生态就是智能手机。回顾一下智能手机的发展过程,从功能机到智能手机,功能机所不具备的一系列功能,像拍照、视频、音乐等,都是由原来的摄像机、MP3、MP4等很多产品上转过来的,到现在那些产业已经萎缩甚至消失了,这是一个产业集中聚集的形态变化。

这与现在目前汽车的发展阶段类似。我们要做智能汽车,会从功能汽车向智能汽车发展,也意味着很多资源的集中,形态也会发生很大变化。现在的Tier1会面临什么样的问题?我不是说这个过程会一蹴而就、很快地实现,但它一定会是这样,在长远发展过程中推进演变。所以,现在都在讲域控制器。原先适配单独ECU的域控制器一定会慢慢更少,传统的成熟供应链体系一定会发生变化。在这个过程中,不管是现在的Tier1、Tier2还是主机厂,以及我们未来真正实现SOA之后所有的参与方,最终实现的是——任何开发者都可以基于核心载体和平台,把其想法落实到产品层面,提供给消费者以及整个市场使用,这是我们期待的。

在这个过程中,需要大家群策群力,同时我们也要思辨,如何能够适应环境、适应趋势的变化。小鹏要做的就是综合的平台载体,为什么我们会考虑搭建自己的生态平台?我想华为也有自己的生态平台,苹果和小米也有自己的生态平台,实际上这些生态平台肯定是基于自己的想法、希望实现的内容,在这个层面上搭建自己体系。从这个层面来讲,如何使生态产业链变化,这已经是大家马上面临的问题,而且真的是现在开始,大家从供应链体系就要想这个问题了。

我们在之前德赛论坛上讲到这个问题,就是在大势所趋上营造了百花齐放、百家争鸣的时代。大家都可以去往自己的方向发展,最终它又会回归到统一。在这样的变革期,谁走得快,谁掌握得准,谁就有机会胜出。

主持人(赵福全):谢谢三位的观点分享。事实上,这个问题是业内最关注的问题,大家似乎都想清楚了,但实际上又都在摸索。刚才三位嘉宾从不同角度,围绕拥抱未来新的产业生态表达各自观点。新的产业生态涉及软件的参与方、软硬件之间的关系、数据问题(谁拥有数据,数据如何回流,最后谁做决策,谁对最终的结果负责)等,其中架构、平台、接口变得越来越重要,但是相关定义现在还是模糊的。

为了做产业生态,如果参与者不盈利就不可能有动力,产业生态也就构建不起来,所以必须各方共同分享利益,也不可能被一方独享。在这个过程中,必须有清晰的分工,否则不仅自己没有形成竞争力,而且强者也不会选择与其合作,于人于己全无益处。

反过来看,最终方向会逐渐清晰,就是建立一两个大平台和一两个大系统。现在因为大家想要的东西还没有出现,所以很多企业都认为自己可以参与并下场竞争。但这不是最终的状态,甚至是不理想或不合理的状态,但是“有”总比“没有”强,经过逐渐发展最终会殊途同归,“会师”在正确的方向上。因为企业的状态不同、目标不同、能力不同,可能有些企业因为战略或战术的错误而落后了,最终谁能胜出,当前真的难以预料。

不可否认的是产业会把很多的力量团结起来。当然华为不会不建自己的生态,小米也会用自己的生态,现在大方向是朝向生态建设。到底有几个生态?谁用哪个生态?不同生态之间有多大重叠度?谁能成功谁会失败,既有战略的问题,也有战术的问题,还有运气的问题。现在处在混沌期内,具体混沌期是多长时间,也是未知数。好在大家现在形成了共识,那就是生态建设非常重要,而且应该有清晰的分工。

那么接下来,我想问蔡总,如果华为作为供应商广泛参与,而每个车企又从不同的角度定义自己的生态,车企需要华为的支持能力并不一样,华为不造车却要满足整个汽车产业的需求。在这个过程中,华为如何建立自身特色?如何按照你刚才提到的,生态中各方共赢,发挥各自特色,那么华为在整个生态中的特色是什么?如果华为在长安汽车展现出一个特色,而在北汽还有另外一个特色,那华为不是在所有特色上都强了吗?

蔡建永:其实,华为的特色主要是30年来在RACT的积累、工程能力的积累上,我们在思考生态或者说做产业的时候,更多从底层角度思考。底层主要有两件事情,一是芯片上“缺芯少魂”,现在芯片稍微有一点问题,但是涉及到14纳米或28纳米的问题不是特别大。实际上,我们进入芯片产业是最痛苦的,因为有一阵子我们发现VODX的芯片在美国买不到,必须转到日本芯片上,而且整车厂有时候这边是美国芯片,那边是日本芯片,因此我们做了很多工作,从芯片开始解决问题,这是第一个基本问题。

二是华为很多的积累是在软件上,我们做三个操作系统,第一VOS完成CP的,还有AOS、鸿蒙为车的,鸿蒙生态已经建设了,而且我相信这就是万物互联的操作系统。在万物互联上,华为可以谈一谈的,毕竟我们在电信上做了这么久。

在汽车与汽车的功能及性能软件,只有两个操作系统是远远不够的。因为操作系统上面,我们前面谈到的,将来一旦车型展开,现在做一辆车还好,逐渐发展到两辆车、十辆车,等到运行十年以后,比如小鹏汽车车型上可能有三十多台,放眼全世界,这种车型成千上万台,管理这些汽车是非常难的问题。对于具有不同的芯片版本,以及不同的接口,还有不同的硬件和固件,一定是超级复杂的管理系统。大家知道,通讯基站每五百米一个,中国快千万级的基站,怎样有序管理好,华为会把这样的设备管理技术引入到汽车里,这是比较重要的。

现在整个航空界,还有美国的武器开发,基本进入了基于模型开发的系统工程。美国之所以这么做,就是希望不同供应商能够在一个对象上赋能,使得不同厂家在同一个平台上协同,这样做出来的就是高质量的、问题很少的产品。我们的差异化,对车厂来说是没有差异化的,核心就是芯片、操作系统和工具链,我们没有公布工具链,在工具链方面,我们也保留Know-how的东西,就这三点。

主持人(赵福全):感谢蔡总。蔡总的核心表达是:不要用战术上的复杂,扰乱了战略上的清晰,华为的能力要导入到汽车里。围绕汽车,各个企业在做个性化的东西,但是华为要用共性化的东西解决个性化的需求。也就是说,芯片要做,操作系统也要做,此外,华为不管理数据,但是围绕数据管理要做深层次的方法论,甚至包括一些储备,最终软硬有效组合、有效利用,华为基于关键硬件也要建立模型,以帮助整车企业解决问题。

下面问一下小鹏的余总。刚才你谈到很重要的一点,现在车企与一些成熟的供应商合作,最终不成熟的企业将被淘汰。未来小鹏作为整个软件定义汽车主导平台建设的时候,供应商既有硬件也有软件,在你心目中,选择供应商的标准和合作模式是什么?

余鹏:我们有几个角色。小鹏汽车除了车企,在这个领域还承接了一部分供应商的角色,我们是Tier0.5。坦白讲,小鹏与一些企业是竞争关系,比如小鹏内部有很多控制器,也自主开发BMS,还有其他企业所提供的,这两个之间也会竞争。我们也在谈很多合作,比如与中科创达的合作。坦率地讲,在这个过程中,我们没有明确或清晰的合作标准和合作模式。企业发展到了某一步,碰到问题或出现了困难,就要想办法解决问题,谁在这个时候能出来帮助我,能把坑填平了,我就需要你选择你。

但是也不是说,等你解决了这个问题,就会被我们抛弃掉,显然不是这样的过程,我们需要与很多核心供应商长期保持合作的态势。一直以来,在我这个层面,与芯片企业打交道会多一点,其次一些软件服务商,比如我刚提到的,我们与中科创达都有很多的交流。

实际上,小鹏有自己的一套逻辑,我们希望能够自己掌控要素市场。为什么呢?因为作为一个新造车势力,如果我们与传统大型整车企业竞争的话,要有自己的东西、自己的特色,不可能什么都眼巴巴指望别人给我们做出来,而且这样也不一定能做出来我们想要的东西,或者我也不一定能做出来具有差异化的产品。在这个层面来说,我需要有自己的想法,也需要用自己的能力去实现想法,所以我会投入更多的资源进行这方面的建设。同时我需要广大供应商朋友一起来做这个事情。

所谓的标准,我觉得现在没有标准,合作模式就是合作共赢,而且我们一起寻找到一条最适合当下、适合未来的道路走下去,这是需要探索的事情。

主持人(赵福全):谢谢余总。余总的观点是到底与什么样的供应商合作,他们也不知道,因为这个产业在发展探索之中。作为整车企业来说,必须把车卖给消费者,让消费者的体验最好。谁可以提供给我、满足我的需要,我就选择谁,包括本身方法论、数据、理念分享等,而且会是互助的关系,而不只是简单的供货关系,最终选择哪家供应商,要看是否有能力帮助解决问题。最重要的是,整车领域有很多新老企业在激烈竞争,企业要想具有竞争力必须有核心的东西。未来小鹏要形成的核心能力,供应商现在参与就要有更多的奉献,将来小鹏可能帮助其拓展业务。但是,企业绝不会把自己看家的Know-how免费给别的企业。

最后一个问题,请长安张杰总回答。张总谈到,作为整车企业,核心问题是让消费者有更好的体验,而且一家企业玩不转。你认为,当长安软件公司有5000人规模的时候,其他软件公司对长安还有多大作用呢?传统车企向生态化科技公司转型的时候,在组织架构流程上,怎样可以更好改变来拥抱“华为们”?

张杰:举个例子,我们常说,如果把前几年长安的车机摆出来,完全可以做一个博物馆,最后我们发现积累下来的东西,可能就是规划,这种积累是比较差的。2017年是长安汽车的低谷,我们痛定思痛,要做整车软件平台。从那时候起就是平台化的过程,并且不断迭代。一路走下来,我们发现自己有了很高的积累,这就是我们的核心能力。

现在从硬件,不管是与大陆还是博世合作,还是可以保留ESP、底盘这些硬件,但是希望供应商能够做到硬件标准化,做到接口标准化和服务标准化,这样一来,整个合作模式就会非常多。比如,长安与大陆以这样模式可以一直走下去,如果后面大陆说“不玩了”,想提出更高的要求,那我们就看有没有其他玩家参与。对于整车企业来说,我们已经可以做到整个平台标准化,并在不断迭代。所以,我其实特别想说的是,现在算是“战国时期”,最好的特点就是大家开放了,不像之前谁都不愿意开放的封闭状态。

对于一项合作,如果我评估一个星期,供应商报出来可能需要80万元,那么我们为消费者提供更好的服务的这个念头就彻底断掉,这样的时候我们必须转变。刚刚提到的标准化,有利于针对用户需求而快速转变,可以快速提供服务。标准化有利于那些有能力、实力较强的合作伙伴,加入到整个平台建设中,这就是长安的标准。

主持人(赵福全):围绕流程和组织架构做了哪些相应的调整呢?

张杰:从组织架构方面来说,之前组织架构切分就是按照零部件,例如管开关、管仪表、管主机,都是按硬件来分的。现在长安把软件公司单独分出来做E架构,我们所负责创新系统平台,其中,有与曹总公司、KNS等公司合作,这是奠定软件平台的部分;上面的硬件开发,与科大讯飞等合作,另外也和SWC的开发有合作;在云端主要与华为、腾讯做RIS,上面的虚拟平台我们用的华为;其他的像数字孪生,可能自己开发一部分,另外一部分有用其他的公司。整个平台搭下来之后,随着主机架构的建设,就是按照整个横向的平台进行搭建,而不是之前是纵向。我们在与博世的同行交流的时候,发现他们也在变化。这是业务流产生的组织架构的变化,我觉得这是对的。

主持人(赵福全):谢谢张总,我觉得你回答了很重要的问题,反映出中国本土企业已经在形成产品开发的核心能力。与前些年相比,已经不在一个境界上思考问题了。原来把车做好、做出爆款就行,对于有没有积累并不那么关注。但是现在的状态变化既有产业变革的需求,也有本土企业研发理念的进步。企业从开发第一天开始就进行积累,持续优化自己的核心能力。需要注意的是,整车企业也不可能把生态中所有事都做了,所以供应链企业不用担心,关键是要拿出来真能力、真本领,才能参与到车企的开发能力建设中。

本轮对话就到这里,谢谢大家!

(注:本文根据现场速记整理,未经演讲嘉宾审阅)

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