2025年3月26日-28日，2025商用车产业发展会议在湖北省十堰市举办。本次会议由中国汽车工业协会主办，以“开辟新赛道，汇聚新动能——发展商用车产业新质生产力”为主题，采用“1+1+6+N”模式，即1场闭门会议，1场开幕式暨主旨会议，6个主题分会场和其他相关对接、展示等活动，旨在深入分析商用车发展面临的新机遇、新挑战，探讨商用车产业未来发展的新趋势、新方向。其中，在3月28日上午举办的“主题分会场六：商业模式创新与新型供应链体系”上，东风科技研究院院长周海鹰发表精彩演讲。以下内容为现场发言实录：

　　很荣幸今天又在这个大厅，又站在这个讲台上向大家汇报，在过去一年里，东风科技（也就是东风零部件集团），对于汽车行业整零协同创新的理解与实践。当前，在汽车行业极致内卷的情况下，从整车全价值链的角度，思考零部件企业如何更好地开展整零协同价值创造，做到极致成本优化，极致供应链管控，以服务我们整车企业。
　　我今天报告的主题是“整零协同创新模式思考与实践”，不仅是面向商用车领域，在乘用车领域也正在践行协同创新合作的模式。报告分为三块，首先讲一下汽车发展变革与挑战，包含整车和零部件的挑战。第二，协同创新模式。第三，我们自己的思考和目前的做法与案例。
　　第一，变革和挑战。
　　总体来说，汽车行业展现出四个比较有代表性的行业发展趋势：汽车电动化与智能化是当前产业发展的最大特色。新能源汽车在加速渗透，乘用车占有率快速突破50%，商用车在去年下半年已经展现出非常强大的生命力和渗透率，也成为2025年新能源商用车领域得非常重要的亮点。汽车智能化也在快速深入，在乘用车领域，今年比亚迪推出”天神之眼”智能驾驶平台，在10万元车上实现智能驾驶，在商用车领域，在特定场景下的商用车自动驾驶已经实现真正的商业模式闭环。在汽车产业生态融合创新，是汽车行业发展的一个重要特点。今年春节期间，大家感受最多的就是DeepSeek大模型，AI智能和汽车融合，IT技术与智能汽车及智能交通的深度融合发展。第四个特点是服务多样化，其实我们现在也在研究，除了卖商品，卖具体实物产品，数据、软件和面向用户的产品服务，这些基于数据和增值服务的后市场可能会成为汽车领域新的商业模式。
　　当前，整车企业面临“三个极致”的挑战：极致的性能、极致的成本、极致开发周期。极致的开发周期，整车开发的周期从以前的三年，两年到现在十几个月，快速的迭代更新，每年都有新车，每年都有大小改款车型，功能模块的持续升级迭代；极致成本，汽车行业内卷相信大家都感受非常深刻，首先整车企业得在激烈竞争中活下去，而如何在极致成本下依然保持产品竞争力和利润，就需要整零协同进行系统化创新。
　　零部件企业同样面临很严峻的挑战：首先，新能源时代的产品同质化非常严重，尤其是在三电领域，电池，电驱动，动力系统基本处于高度的同质化；其次，汽车产品呈现趋向越来越集成化的趋势，以平台化设计、模块化开发，集成化供货作为产品趋势；此外，整零协同创新，零部件企业不仅仅是产品供货，还需要深度参与产品设计，甚至帮助整车挖掘价值创新点和利益贡献点，只有具备这种能力的零部件企业才可以在极致内卷情况下依然保持竞争力和价值优势。
　　第二，整零协同创新模式。
　　按照产品形态来说，汽车零部件产品具有从零件到部件到总成到系统的不同产品形态。东风科技布局有专门做零件的企业，如紧固件、通用件、专用件等；也布局有核心部件业务，如电子阀，小电机、控制器等；同时，也有总成产品及系统供货的能力。以线控悬架系统示例，包含有减振器总成模块、空气悬架模块等，其中减振器可进一步分解为电磁阀、控制器、减振器执行机构、传感器等核心部件。
　　传统的开发模式，由整车企业主导整车设计、系统设计甚至总成设计，负责不同级别的零部件采购，管控不同类型供应商，由整车研发机构进行系统集成和整车验证。此种模式下，需要整车企业有庞大的研发团队和供应链管控团队，深入管控到T1/2/3产品环节，与不同级别的供应商沟通技术方案并博弈采购成本。
　　与华为赛力斯等新能源车企沟通了解到，其头部Top20的供应商提供产品占整车成本的70%，Top50供应商占85%的整车成本。在如前所述三个极致的前提下，整车企业更希望管控具备系统化设计与供货能力的系统供应商（Tier0.5或T1），由系统供应商执行系统或者总成产品设计，实现从系统总成，到部件，到零件的设计开发管控.系统供应商应具备完整的供应链管控能力，可以通过一体化设计和模块化开发，实现技术降本和性能优化。
　　因此，零部件企业需要具备如下能力：一个要具备平台化的设计能力，必须通过平台化实现快速迭代，面向不同车型进行升级；第二个是模块化开发，东风内部开展模块化集采，通过集采实现成本控制；第三个能够具备系统化的供货能力，零部件系统要和整车其他的大系统和整车电子电气架构充分的契合优化，能够站在整车的角度考虑价值贡献。目前，在与某整车企业沟通时，整车企业明确需要零部件企业贡献创新点，也即零部件供应商能够为整车带来吸引用户的创新点，以及能解决用户的痛点关注。只有具备创新点系统化的设计能力企业才能够入围后面竞争环节，才能获取后续报价机会。
　　我们将整零协同关系粗略定义为两种模式：传统模式就是整车去直接面对T1，T2，T3的供应商。第二个就是共创模式，由整车提出需求定义，系统供应商负责系统开发与供应链管控。比如，由系统供应商为整车提供整车热管理系统，包含有空调系统，集成热管理系统，前端冷却模块，要提供系统化的方案。
　　整零协同创新的三大原则：（1）面向系统化的原则：系统设计时需要从整车需求的视角进行设计，可能这个大系统里面只有某一个或者某几个核心的总成或者部件是由自身掌控，其他的零部件也需要采购外部供应商，但是给整车企业提供系统解决方案和大系统集成供货。因此，需要有模块化开发与系统化资源整合能力，具备系统化极致成本管控能力。（2）面向场景需求的原则：需要与OEM深入沟通场景需求，进行系统的功能取舍。因此，系统化的零部件企业需要熟悉用户场景需求与功能定义，通过细化用户用车场景，明确功能模块的组合实现，并通过性能需求定义，明确器件与材料的选型。通过与整车电子电器架构打合，与整车其他系统融合考虑，实现技术降本与性能优化。（3）面向用户痛点的原则：采用系统思维和系统化方案，通过优化场景功能，提高用户体验，需优先解决用户关注的问题，提升产品卖点。比如，新能源汽车车主的用户痛点就是冬天的续航里程，也叫续航打折率，如果在热管理模块里面，能通过能量优化或者能量回收机制获得更长的续航里程，在同样电池电量情况下，车辆就具有很大的用户卖点。
　　具备了系统化协同创新的能力，零部件企业就具备了与整车对话的能力，甚至是权益，也因此能够和整车共同成长，实现共创共生共赢。
　　第三，思考与实践。
　　东风科技（东风零部件集团），布局了6+1的系统化业务，主要布局在智能座舱，智能底盘，新能源电驱动，热管理，动力技术，轻量化系统，还有一大块装配业务。我们进行业务规划和布局时，希望业务能做到百米深，但是不要业务铺得太广，通过把自己的核心技术扎深扎牢形成根技术，以根技术驱动拓展业务领域。在系统化业务的产业链布局里，零部件企业要加强纵向资源的整合能力，积极布局产业链条上的两高（高价值、高技术含量）核心零部件。
　　面向不同整车企业的合作需求，我们提出了两种不同的整零共创模式：有一些整车希望是建立生态伙伴长期合作，能够共同成长、共同发展，重点就在一个领域培养一到两个系统化供应商；但是有一些企业还是希望零部件企业作为核心部件或者总成供应商，通过整车企业强大的整合能力和供应链管控能力实现资源整合。
　　以下是两个有代表性的实践案例：一个是我们正在做的智能座舱空间系统，涵盖了车身控制器、信息交互系统、座舱内饰系统，座椅系统以及座舱灯光系统等，通过上述系统面向场景的功能组合，构成一个完整座舱空间。目前，一些新的技术，如面向服务编排技术，AI大模型集成等，也正在考虑在座舱空间里面集成。另一个例子，就是布局商用车空气悬架系统，具备完整的整车空气悬架系统解决方案的能力与整车供货实际。
　　最后，总结一下报告观点，现在汽车在极致成本，极致性能，极致开发周期的情况下，整车和零部件企业正逐步形成了产业价值链的生态融合关系，成为了一种共生，共创，共赢的生态伙伴。我的报告就到这里，谢谢大家。
　　（注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅）