2019年10月22日-10月24日，“2019中国汽车零部件行业年会暨高峰论坛”在山东省青岛莱西市召开，会议主题为“协同 创新 突破—共建中国汽车产业链新生态”。其中，在10月24日的“协同发展，共建产业链的新生态”主题论坛上，互动环节由中国汽车工业协会秘书长助理 许海东 主持，北京新能源汽车股份有限公司常务副总经理 何章翔、广州小鹏汽车科技有限公司副总裁、联合创始人 何涛，均胜集团有限公司副总裁 郭志明、吉林省通用机械集团有限责任公司总经理 李晓轩、北京万集科技股份有限公司总经理助理 李蹊 参与互动。以下内容为演讲实录：

嘉宾合影

　　许海东：下面邀请参与互动的嘉宾，有请北京新能源汽车股份有限公司常务副总经理何章翔先生，第二位是广州小鹏汽车科技有限公司副总裁联合创始人何涛先生，第三位是均集团有限公司副总裁郭志明先生，第四个是吉林省通用机械集团有限责任公司李晓轩总经理，最后邀请北京万集科技股份有限公司的李蹊总经理助理。
　　感谢五位嘉宾能够参与互动沙龙的环节。虽然主办方给了一个宏观的题目，针对每一位嘉宾，专门提一个相关的问题。因为我们的时间还可以，有些特殊的情况还可以请观众参与一下。
　　首先第一个问题还是提给北汽新能源的何总。说实话，昨天北京1039打电话，干什么呢？要采访。因为我是协会发言人，基本上每个月主持月度会，在这个会上回答记者提问。所以下来各媒体的记者也会问。最近比较感兴趣的，就是特斯拉进中国，中国自主的新能源会怎么样？所以中国品牌的新能源汽车，怎样在日益竞争的环境中取得胜利？
　　何章翔：这个问题也是所有厂家都考虑的，大家都会思考这个问题。你刚刚说了，特斯拉进来以后，带来了全新的挑战，不仅进来了，还把价格拉下来了。但实际上特斯拉是个双刃剑，有时候是一个名人效应，是给我们带来了巨大压力，也会激发所有零部件包括整车企业，我们发愤图强，也会增加研发投入、人才集聚，所有资源的投入，一并发力。长久来看，是双刃剑，也是一件好事。
　　汽车发展首先是国家战略，不仅仅是局限在中国的市场，上升为大战略，肯定是参与全球竞争的。像国家级的汽车创新中心，在亦庄，由我们北汽集团承担的，这个就是行业内的汽车创新中心，承载着中国汽车产业全球竞争的创新中心，所以首先它是国际化的、全球的战略。本身每个整车厂，它的战略都是国际化。现在不光是特斯拉进来，大众什么的都进来了，合资企业的几大品牌都进入这个领域，会加速竞争格局。另外新能源这个领域，特别是纯电动车这个领域，是中国主导的，当初我们2009年成立，发展过程中，真正起步是2014年之后，纯电动走向市场。但是一路发展的过程中，我们当初是没有生态，是全新的，是空白，产业很不卷全。当初我们找大的零部件供应商合作时，没有人理我们，它的日子过得听好，或者没有准备好，或者说你们做纯电动车，排不上号。在发展过程中，第一批跟我们起来的都是自主的国内中小型零部件企业。我们积累了那么多用户，那么多大数据，也是这些企业。所以今天的格局变了，之前有个颁奖大会我去参加过，也说过这个观点，现在这些大的零部件企业，真是“想说爱你不容易”，因为北汽新能源已经做起来了，非常想跟我们合作。所以我也回复了，事实上当初我也想说“想说爱你不容易”，实际上我们要有信心，在这一块我们是领先的，一点不落后。所以竞争的格局加剧，只会助推我们在行业做得更强。
　　当然了，也不能乐观，这些大企业也没有睡觉，有很多技术也在研发，我们也不能掉以轻心。重中之重，还是要加大原创性、自主性的投入。
　　许海东：感谢何总。其实在这么短时间的发言内，总结了几个核心的观点，比如中国在新能源方面的先发优势，不管是基础设施还是产品的研发，以及产品投入市场的使用，以及在使用过程中所积累的数据，甚至出现的事故经验，这些都是别的国家不具备的。另外，他也谈到了零部件，开始的时候，这些大的企业，你做一个电动车方面的零部件，人家没有兴趣，正好给中国这些小的零部件企业给予了机会。这样坐下来，随着中国新能源汽车的发展，现在已经一百多万台，这些企业也起来了。所以大的零部件再过来找的时候，就是“想说爱你不容易”，同时何总还总结到，其实未来的发展还是要依靠创新，在传统方面人家已经创新了一百来年，为什么说我们很难追呢？人家发动机的研发，都有上百年的积累。而新能源车呢？大家都是刚刚开始，我们还有这么大的量、这么大的应用，我们还是有信心的。当然了，何总最后也提到了，也不能掉以轻心。我这边接触的都是这些企业，尤其是海外，我这个部门直接负责中国汽车企业的海外发展，大家都看到了，新能源我们要做出口，但是给我们的，很可能我们的领导也就是一到两年的窗口期，因为大众、宝马基本在新能源方面发力，只不过我们先走了，有国内的经验，所以这种窗口期给我们的也只有几年，因为它们的车一出来，还是有它的品牌影响力。尤其在海外市场，这种根深蒂固的品牌影响力。中国的品牌出去，说实话，在国内大家都知道，真正在海外，你的中国品牌，其实是影响力非常小的，在这一点上，会影响消费者的选择。所以何总在这几个问题上，都做了非常好的解释。
　　谢谢。
　　第二个问一下小鹏汽车，也是何总，我们属于新势力造车，或者说互联网造车。这种情况下，面临着像北方这样传统汽车向新能源方面的发展，就像刚才看到的，有北汽、上汽，包括比亚迪，都有这样的产品，还有一方面是来自国外的，宝马、大众，新能源车都有下线，还有特斯拉。作为总统的造车新势力，怎么才能脱颖而出？
　　何涛：刚才北汽的何总讲了，说早期不容易，其实我们早期更不容易。北汽跟小鹏的初心相比，还有北汽这块招牌。
　　回到许总的问题，我们看整个新能源汽车产业，并不是说竞争太多，而是整个蛋糕太小。现在看来，我们认为新能源汽车的市场还没有真正起来，是逐渐爬坡的过程，所以我们的想法更多是大家一起把蛋糕做大。因为汽车行业跟互联网行业有很大区别，互联行业是赢家通吃，别人都做不了。但是汽车行业不一样，市场足够大，品类非常多，消费者选择的余地非常多，不会出现几家垄断或者赢家通吃的情况。2014年成立的时候，我们就说我们是新能源汽车的鲶鱼，现在慢慢长大了，也有了一点销量，其实有更多的像特斯拉进中国，像奔驰、宝马开始意识到新能源市场的前景，它们是不是新的鲶鱼？我们更加欢迎这种竞争。整个新能源市场，更多是让消费者接受这种新事物，而不是做激烈竞争。大家看新能源汽车做得最早的，特斯拉，并不是在原有蛋糕里面分，是创造一块新的市场。所以小鹏的目标也是这样，要创造一些需求，让消费者接受智能汽车的概念，让消费者逐渐接受这种思路给他们带来的乐趣。所以所有新能源汽车的同行，并不存在很强的竞争关系。竞争关系肯定会有，但是更多是基于一起把市场做大的前提下。
　　许海东：好，我再追问一下。其实你还可以重点介绍一下，新势力造车和传统这一块，你们的优势和核心能力可以介绍一下，跟传统车的差距，是你们下一步成功的关键。
　　我们其实自己也会思考这个问题，到底我们要做什么样的产品才能胜出。现在目标很明确，我们要做更加差异化的产品，电动车只是我们一个平台。刚才报告中也说了，要基于电动车这个平台，更多做差异化的体验，以及智能驾驶相关的工作。我们的最终目标不是做一辆电动汽车，电动汽车只是达到目的的平台和载体，我们在研究用户的心理，更快让产品迭代升级，让卖出的汽车不断进化、进步，我们相对有一定的优势。总的来说，我们还是想做差异化，通过差异化获得附加值，而不是在原有的技术平台上拼成本、拼性价比。
　　许海东：谢谢何总的介绍。其实第二个问题是让他再强调一下，也让我们更多理解新势力造车的优势。
　　在前面何总介绍的过程中，也点醒了我，其实新势力造车目前更多的是希望市场能够尽快成长起来，也就是说这个蛋糕能够变大，什么意思？就是新能源能卖出更多的车。如果新能源这个市场起来，蛋糕大了，在里面生存的企业可能更好一些。这也是我的一个疑问，之前工信部牵头在做2021-2035新能源汽车发展规划，现有的规划是什么？1992年发的，关于新能源的，新能源的发展就是规划到了2020年。我们现在所执行的新能源的规划，它那个规划当时就提出来，到2020年，年销量200万台，保有量500万台，去年年销量是125万台，今年协会原来预计到160万台，但现在看恐怕是130万台左右，明年再增长一下，其实达到200万台还是有希望的。保有量更没的说，去年已经是340多万台，再加上今年的100多万台，明年的100多万台，达到500万台没有问题。后面新能源怎么走？工信部在今年过完春节前的一天，还在成立六个专家组，做了六个课题，对未来2021-2035年的新能源进行计划。这六个课题已经做完，然后把这六个课题里面的内容摘出来，变成新能源的2021-2035的规划，这个规划已经有了，在各部委之间征求意见。现在在我的手机里，在座如果比较关注的也已经拿到，可能嘉宾也都看到了，正在征求意见。其实在这个反复讨论过程中，我刚才说了，我有一个疑问，新势力也参加了，新势力的核心是什么？就像刚才何总说的，我们希望把这个量上去，希望这个量的指标要上去。2025年，新能源应该在整个年销量中占多少比例，到2030年，新能源的销量要达到整个销量多大的比例，造车新势力一直在推这一块，就是希望这个比例更高一些，这是我们讨论中的内部消息，也跟大家做一个分享。但是现在基本数据大家都看到了，不是很激进，但是也有一定的挑战性。所以刚才小鹏的何总一说，我理解新势力的建议就是推这个市场，把蛋糕做大，这样新能源汽车的企业在里面生存就更容易一些。
　　下面第三个问题提给均胜集团的郭志明副总裁，刚才也听到均胜集团的介绍，特别是郭总今天给我一个新名片，叫“总裁教练”，可能是他未来的职业，就说明郭总在企业管理方面有很多心得。中国的零部件企业在未来要取得成功的关键因素是什么？均胜一路走过来，您应该非常有感触，有请郭总。
　　郭志明：我谈一下均胜自己的实践。我们觉得均胜从单一的功能件产品，做到提供系统化的解决方案，同时在宁波本土企业生长的国际化汽车零部件核心供应商，我自己的体会，首先作为企业的管理团队，尤其是老板，要有一个比较长远的汽车发展的眼光，能够看得见未来汽车发展的趋势。我们今天讲汽车的“新四化”，实际在实践过程当中，大家都在讲的时候，这个机会和竞争已经很激烈了，在这之前要有业务的敏感性，不一定能够攀登每一步具体的步骤，但大体的方向要看到。看到以后，才是具体的实践。去看全球比较成功的汽车零部件，早期的很多是伴随着汽车工业的发展一起成长，到七十年代以后分化了，分化的原因之一，一方面是成本，主要是降低了研发成本，因为要在新的技术突破上，自己OEM，自己本身养一个团队的话，成本太高。剥离以后，这些创新团队不仅仅为自己原有的母公司提供产品，还为更多的汽车主机厂提供服务可以降低成本。所以，中国的汽车要成为主机厂特别喜欢的零部件，首先要寻找适合发展的OEM，成为它的长久的战略合作伙伴。所谓长久的战略合作伙伴，不能在价格上短期投入上计较，要有长远的眼光。
　　成为核心供应商以后，慢慢主机厂在成长过程中，也会带着你一起往前走。我就问德国的同事，宝马那么喜欢你们，去年我们并购德国PRECH一百年，我说宝马为什么这么喜欢你们，有新的想法都跟你们商量？它就讲，说我们一直跟宝马合作，我们当时并购这家德国企业的时候，有一份文件我们称之为“红色文件”，这是外面很少看到的信息。当时宝马在投新能源汽车、电控系统的时候，在2010年的时候就投入两千多万欧元。所以一个企业要成长，要找到合适的合作伙伴共同增长。北汽也是一样，今年已经规模了，再要进来的话，那时候主机厂有很多选择。
　　另外，不同的主机厂，在产品应用上都有强烈的自身的基因在里面，所以我们进入宝马汽车和奥迪汽车，如果仔细体会的话，去触摸那些按键，包括后来的反馈，会发现非常不一样。奥迪按键经常会听到一种声音，宝马的按键因为是异形的，不看也知道是什么，所以好的企业，要有更大的胸怀打开跟主机厂一起成长。德国有很多隐性冠军企业，按照霍尔曼西蒙教授的说法，全球有两千多家隐性冠军，德国就占了一千三百多家。这些企业的特点，一个是研发投入，占销售额的5%左右。另外在区域，比如在欧洲大陆、北美大陆或者在亚洲第一名，要么是在全球第一名。当时我就问了，西蒙先生，为什么走全球化？他说前期的投入，需要在全球化规模中降低成本。所以未来中国的企业要成为一家全球的有创新力的，有良好成长性的企业，要向已经成功的企业学习，他们的经验可以被我们学习和复制的。如果紧紧盯住某一个市场，就像北汽讲的，我们中国市场并不惧怕国外的新能源汽车来到中国市场，关键是你有这样的信心，同时又这样的准备，可以持续保持中国市场的领先，在竞争当中也在不断进步。做汽车行业的，说复杂也很复杂，因为集中了所有先进技术，高速行驶有高的安全性等等。但其实看真正核心的东西，可以找到规律。比如我们讲精益生产，首先要有精益思想。我们一讲精益就想到生产车间5S，这只是表象的，除了好的设计、好的制造以外，精益思想在引领和驱动，是企业内生增长非常好的动力。我经常跟同事讲，外面的讲座和宣传可以听一听，找到适合你的，关键是静下心来把最核心的东西做好。
　　这是我自己的体会，谢谢。
　　许海东：非常感谢郭总的分享，我来总结他讲了两个特点，其中一个特点不知道我理解得对不对。他就讲到零部件企业和主机厂合作的关系，应该是战略的、长远的，应该是不要短期考虑它的投入和费用。我们觉得非常震撼，但是不知道这个波动是来自国外企业的合作还是国内企业的合作？因为很多国内的供应商，和中国自主品牌的主机厂，大家是吃过亏的，我愿意先给你做，我愿意垫上钱给你，我愿意不收这个研发费，希望跟你长远，结果它每年给你压价，最后几百万揣走，就是怎么实现这种合作？其实这个问题，从我来讲，因为我一直在汽车行业，我一直在思索，全世界整零关系只有两种：一是以欧洲美国为代表的战略合作模式，第二个是日韩为代表的参股模式。大家觉得这两种中国都可以学，但是告诉大家，为什么会形成这两种？是和后面的文化有关系。也就是说，你是什么人种，就决定你用什么模式。美国欧洲是人人平等，所以企业之间也是平等的，人格是平等的，或者企业的企格是平等的，而不是说你大我小你就压我。在人格平等的基础上，它可以形成战略合作关系，它不会欺负你，只会提出要求，大家会共同努力，这是战略合作。东亚文化是什么？等级文化，我管着你，你就得听我的，我现在主机厂强势，我就得管着你，我让你降价你就得降价，什么战略合作，根本不是平等的关系。所以东亚文化中诞生出来，日韩怎么解决这个问题？没有办法，就互相参股。我有你的股份，你有我的股份，你的股份在我这个零部件企业里面，你非要把我逼死，那你也有损失。所以这种模式是跟文化息息相关，不是说你想学就学得来的。当然这是我自己的一己之言，大家去研究，因为这方面的研究我做得非常深。这个不是说你想学就学得了，就导致在中国主机厂和零部件之间，主机厂当然是希望战略合作，你看，我们学西方的，你来了我就跟你合作，但是做起来你就得听我的，我就是强势，我就是不给你钱，就是给你账期，就变成这样的模式，完全体会不到战略合作的模式。所以大家看现在大主机厂，一定是搞自己的零部件体系，我们必须要做成这样的体系，可能心里才踏实，而散在外面的话，确实很难。这是摆在中国汽车下一步中国企业整零关系如何突破的一个考虑。
　　另外郭总也说到了创新，隐性冠军，我这是头一次听到，研发费用50%，日本也有这样的企业，只做某一个项目，虽然不多，但是做出来的东西没有别人比得上。希望未来的零部件企业，作为老板来说，能够把握好自己的方向。
　　第四个问题提给吉林通用机械有限责任公司的李总，李总的PPT比较简单，主要是文字，下次参加我们的活动一定做得好一点，给我们好好展示一下。他讲的过程中，有一个问题我感触比较深，他说到，在未来，淘汰你的是工具，而不是年龄，因为我的年龄比较大了，总怕被淘汰，但是他告诉我们淘汰是工具，而不是年龄，就这个问题请李总展开谈一谈。
　　李晓轩：刚才我在讲工具的时候，我也在思考。事实上我们公司很久以前就开始做一些思考，因为我们做传统零部件的，做机械加工基础的东西。这两天有一个很大的体会，我的周围，参会的人，都在做电子软件、智能，我在想，我们是不是被淘汰了？实际上我后来又想了，任何一个车，电子产品也好，智能产品也好，可能是装在一个物体来，我就是作为那个物体。实际我们企业在2009年左右，就开始寻找这样的工具，如何应对未来汽车的变化。这种工具，我觉得是战略性的工具，在分析和思考未来车是什么样的，需要什么样的零部件。那时候还没有看到电动化能变得更快。当时的压力是排放，如何减少排放呢？一个可行的办法就是减重，我们就想到找到让车减重的零部件。我们做机械加工的，我们想到铝是可行的东西，就通过各种方法去找欧洲的铝的企业，刚好我们在2009年左右到2010年左右，欧洲金融危机，小的零部件企业很困难。我也是一个小企业，当时的销售额也就一两个亿，每年的收入几百万或者一两千万，买不起它们，但是那时候它也很困难，有点钱就能合作，从战略的角度采用工具，这是我们的心得。
　　另外，我们做传统行业，在欧美或者日本，工艺的设计、工艺制造、工具等等，它的成熟度比国内要好得多，我们看了以后确实很惊讶。在很困难的时候，我们拿了大量资金引进这些东西，引进的同时还引进了一些人。我们自己的人对这些工具的理解和学习是不够的，找了一些欧洲人帮我们做这个事情。还有一点是管理上的工具，或者是管理上的创新，这一点对企业来讲也是很有感触的。
　　我这原来是一个国企，改制过来的，改制以后就延用了国企的管理办法，包括组织结构、传统。如何应对现在形势的变化，把管理做好，社会上有很多好的管理系统来学习。实际需要我们在学习的过程中，针对自己的企业去创新，让创新之后的工具更适合你，这是我们这几年的心得。
　　许海东：非常感谢。李总这样一解释，是把工具从几个方面给大家都做了适当展开，其实是从开始的战略、趋势上的把握，到新技术的引进，甚至包括人才的引进，再到新的管理方法、管理模式，尤其对于国企。大家知道，东北的环境并不是很好。我原来听过一个例子，曾经福特收购哈飞，让哈飞的员工到合资企业来，哈飞的员工是不来的，说我在国有企业里面，这是铁饭碗，凭什么到合资企业去？现在大家知道了，曾经一汽大众的员工是拿18个月工资的，前几年。当然了，前几年好的时候，合资企业的员工都拿着非常好的工资。前几年你去看哈飞，它的员工就是这样的思路，愿意保留国企的身份。所以这种情况下，整个东北的管理更难，李总能够把企业从老国企带到现在，还是非常不错的，它们的经验值得我们学习。
　　最后一个问题提给北京万集科技股份有限公司，刚才总结的时候也说了，前装市场，对于我人来说了解不是很多。车载的支付，昨天我们看到华为的报告，华为谈到一个手机和车子之间怎么样无缝连接，手机导航到了车上变成车机导航，从车上下来又变成手机导航，这种无缝切换，是未来重要的内容。当然了，它们可能从车载的收费，未来会有更多信息。车子停在什么地方，要去什么地方，都是大数据，都是非常有价值的东西。也请李蹊总从前装的OBU方案方面，谈一谈整个进展，其实你刚才也谈到了。
　　李蹊：谢谢许秘书长。刚才我们也介绍了，我们之前的业务或者从事的方向，跟传统汽车确实有不太一样的地方，现在也是基于国务院、交通部、工信部共同达成的意见，以及相应的标准和法律法规上的推动。目前，OBU前装已经提上议程。首先在装备司，从今年5月份开始就已经启动了前装标准的制定，前二十大车企都参加了标准会议。在7月18日的时候，装配司也是公布了前装标准的征求法案，提交了所有车企的相应部门。今年又召开了两次前装标准的讨论会，基本比较明确前装的法案和相应标准的整体规划。今年11月份，会有一个标准的报批，12月份左右会公布出来，基本前装所有的规范都明确下来，基本所有的车企也启动了前装的项目和研发。包括像北汽，其实小鹏也在和我们一起了解，车企也重视起来了。因为从后装的支付开始，慢慢支付体系要融入到车辆里面，刚才您也介绍了，如何把未来的场景更好地衔接上来。包括华为，也是提到这个方向，我们也是希望通过这个方式，把车的结合度和未来出行的方便程度更好地打通，包括很多车企也在往这方面研究，从事这方面的相应部署。像很多车企成立了自己的服务部门，或者是未来的出行部门。很多车企也说，我可能不是整车的制造厂商，很可能是服务出行的厂商，会联系到所有之前的终端用户，从0到1完善下来。我们也是希望通过未来场景的变化或者未来发展的变化，更好地参与进来，包括跟零部件和车企共同完成这个使命。
　　谢谢。
　　许海东：感谢李蹊总。其实车载的收费系统要是能够完善的话，非常方便。不管是停车还是高速公路上的同行。其实我现在没有去合适，据我了解，因为我原来专门做过安全方面的培训，台湾的ETC可以120公里通过。我们的ETC可能有这样的技术，但是我们的ETC窗口，基本前面是有减速带的，要降30公里通过。
　　李蹊：我们的理论时速达到360公里/时，为什么限制这个速度呢？是从高速公路的管理上来考虑，特意把时速降了20公里。现在克强总理提出这个方式以后，很可能就是龙门架的方式，把出入口做成开放式的，甚至未来停车场也是这样，都是开放式的支付方式，就是互联网所说的无感支付，直接通过。
　　许海东：说实话，我一直干汽车，大家可能说车多了，不方便。从我个人角度说，我希望高速公路的限速应该提高，不要整120公里。本来正常120公里，那个地方突然降速，你也不注意，只要你上高速，很可能就超速。基本是这样，只要出北京，在别的地方玩，就会有罚单，我也喜欢开快车。这个汽车，本来是让你开的，结果我们都从安全角度限速，包括刚才说的收费，都把速度降下来，其实是不利于汽车工业发展的。如果我们要车载的能够全国统一标准，可能就会避免这种支付，在停车场或者在什么地方，可能都非常方便。
　　李蹊：未来是一个半强制化的推广，可能消费者的习惯，培养上来以后，包括保有量的提升，通过政策慢慢引导市场化装配，因为它要真正做到完全强制，还是不太现实，是通过政策的引导让你去装。
　　谢谢各位，看看大家有没有什么问题来提问的？
　　提问：关于现在的整车研发趋势，在产业和企业对接中，一个很大的趋势是整车平台化研发，包括吉利采用的沃尔沃平台推出的领克，这看来是一个大趋势。这个判断不知道是不是准确，请两位整车的老总帮我们评价一下。零部件这方面就是一个模块化，以前商用车，燃油车零部件，我们跟东风本田也沟通过，大概是500-600个零部件，未来到新能源汽车，可能会下降1-200个，大概是300-400个左右，越来越模块化。这就有个问题，未来汽车行业协会要做的事，推动整车平台化与零部件模块化协同发展。而且今年也举办了3-4场的对接活动，包括邀请了东风六家整车企业，也把未来汽车的邀请到武汉，做了对接。未来的话，北汽、小鹏，看有没有这个机会来参与？我们与均胜电子，也跟吉林通用有合作，包括万集上次在武汉也做了演讲，就是与先进的零部件企业的合作，你们叫模块，这也是我们探讨的课题。
　　何章翔：简单回答一下，所有的整车公司，现在从产品开发的技术方案开始，都会做你刚刚所讲的，做平台化、标准化和大的零部件的模块化。在技术方案设计的时候就要开始。刚才均胜的郭总也讲了，你那么多研发费用要分摊，要有量，要有大的基数。平台化就是做这个事，在这个平台上，未来的开发，要保证量。如果很多东西不做标准化，将来做的全是非标准，怎么做这个平台？所以很多东西都要做成标准化。模块化也是，为了集约投资，上万个零部件都发到整车厂，整车厂的厂房和周边物流各方面的综合成本，比很多零部件厂的成本高得多，所以就用模块化，很多就分工在零部件厂做集成，这样整车厂工序就减少了。实际还有一个便携性，很多东西从零部件组装，效率会提升，组装更便捷化。在零部件上，上下之间，有工序的关系，它放在这儿可能更加方便，对整车的生产劳动效率会有提高。其实整车厂的劳动人工成本也会高一些，也会从这个角度分摊成本。
　　简单回答这些。
　　何涛：非常同意何总的说法。稍微补充一下，小鹏汽车到现在为止，在售和在研的车型不多，总共是三个车型，我们已经开始考虑平台化和模块化了。最开始我们希望做非常差异化的产品，第一款产品根本就没有考虑，考虑这款车型的零部件是不是用到第二款车型上，我们做第二款、第三款时不得不考虑这个问题，因为电动汽车和传统汽车还不一样，因为电动汽车还没有到传统汽车销量的水平，传统汽车可以几十万台、一百万台去分摊，而电动汽车一二十万台就算不错了，电动汽车进步还是挺快的，现在的电池技术、电机技术，用三年前的电池技术可能能量密度不够了，安全度也不够了，这种分摊的压力更大。我们让供应商去分摊吗？比如五十万台分摊，多少年能到五十万台？北汽EO卖得很好，但是多少年到五十万台？所以最好的方式，这一个平台车型上的所有东西，下一个车型上接着沿用，还会区分一些模块。硬件的东西不动，以电池为例，电池包不动，系统不动，电芯可以动，外壳的东西不动，里面的东西可以变。硬件的东西不动，软件的东西可以差异化，做15.6的中控屏，当时确实花了很大的代价，因为全国都没有供应这么大屏幕的供应商，我开发这一块屏一直可以用。但是后面的芯片可以接着用，整个接触件、显示器不动，通过这种方式，我们也非常欢迎模块化的零部件供应商，给我们提供解决方案，我们自己去做一部分工作，把自己的主要精力放在差异化和软件上。消费者看到的是不一样的东西，但实际背后的逻辑或者整合方式是类似的，其实小鹏汽车也是这么做的。在这样一个形式下，控制核心的研发成本和分摊成本，是非常重要的话题。
　　还有一个大实话，汽车行业里，快速发展的时候，做多少个平台都可以，反正造车不愁卖。但是汽车行业遇到下行压力的时候，就开始整合了，实际大家都是差不多的，很基础的、平台的东西就要共用，更多的是做跟交互相关的、智能化相关的差异出来就可以。
　　许海东：感谢两位何总的回答，时间也差不多了，这次论坛就到这里，谢谢各位听众，欢迎大家多参加中汽协的活动。
　　这次论坛到此结束，谢谢大家。
　　（注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅）