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郭志明 :海外并购是中国零部件企业快速进入新领域的捷径

  2019年10月22日-10月24日,“2019中国汽车零部件行业年会暨高峰论坛”在山东省青岛莱西市召开,会议主题为“协同 创新 突破—共建中国汽车产业链新生态”。在会议期间,均胜集团有限公司副总裁 郭志明 接受了媒体专访。以下内容为访谈实录:


均胜集团有限公司副总裁 郭志明

  郭志明:我来自于宁波均胜集团有限公司,我叫做郭志明,均胜集团成立于2004年,到今年差不多15年的时间,我们主业就是做汽车零部件,我们创始之初发了个愿,要成为一家优秀的为全球主机厂提供核心零部件的企业,15年来我们一直沿着这条道路走。成立的时候我们只有五六个兄弟在一起,来自不同的企业,在均胜董事长的带领下,我们到去年销售额全球561亿人民币,在汽车安全汽车人机交互、人能源汽车电控系统,在这些领域我们在全世界、全球都排在前三,安全系统全年销售额大概在82亿美元左右,全世界每三辆车,一辆车里面装的安全系统就是我们的,在人机交互、智能辅助驾驶方面,宝马、奥迪、奔驰都是我们最主要的客户,在新能源领域里面,宝马全系列的插电式混动以及电动汽车的电控系统都是我们提供的,现在我们还在跟大众合作,为国内有些组机厂,包括吉利提供服务。还有高端内饰件,我们起家的时候做得相对来讲比较低一些,奔驰全球30%以上的高端内饰帮他们来做,有几千位科学家工程技术人员在中国汽车行业里面,在整车方面做了很好的尝试。在欧洲、北美我们先后并购了十家,在全球,在细分市场领域优秀的企业,我们把这些资源和中国的市场需求进行了很好的结合,直接进入本地化,从而掌握汽车核心零部件的研发制造,主要是在研发方面,他们现在都认为均胜是一家走出去,寻求双赢的汽车核心零部件的公司,包括宝马汽车仪表盘、中控台都是均胜在做的,包括宝马X5装了施华洛世奇玻璃水晶的中控系统,以及奥迪中控面板,包括电子元器件,包括奥迪现在在Q7发布了一个主动反馈系统,以前我们有个大屏的,要用视觉去观察,动态开车的话不安全,包括保时捷的中控系统都是我们在做。国内的话像一汽大众、福特、通用,他们都在用我们的产品,安全系统主要是被动安全和主动安全,被动安全就是汽车发生意外事故的时候,通过传感系统,在毫秒级范围内点火爆炸产生气体,把气囊打开,从不同的角度对驾驶者、乘用者保护,包括加了气囊的安全带等等。还有主动安全,在没有发生事故的时候进行干预,甚至帮助它进行汽车紧急的制动或者是紧急控制。今天上午讲了很多,在智能化过程当中,对汽车的安全要求应该更高,因为人把驾驶汽车的功能交给汽车了,所以安全方面要求更高。另外还有在高端的智能制造装备检测领域,我们在全世界大概需要40个亿,顺应技术发展,引领技术发展,大体情况就这样,欢迎大家提出问题。
  记者:咱们均胜电子收购了一些北美的业务,对中国的零部件企业来说,跨国并购算不算一套捷径,对零部件企业核心自主技术的研发是不是有什么突破?谢谢。
  郭志明:并购主要是为企业的发展战略服务的,通过并购以后,你能够迅速进入新的领域,自主研发是一个非常好的方式,但是在市场机遇的时候,完全依靠自主研发去做,面面俱到去做的话可能会丧失市场机遇,再一个有个试错的成本,我们所谓的研发存在着风险,也可能开发出来的产品不适合市场需求,或者没有达到客户的需求,在全球来说,在企业发展的过程当中,通过并购进入新的领域,强化自己在市场上的优势,即便是今天的华为也好,他们也在做自己的核心业务同时,也是在不断的新区全球的优秀资产,在做的方法上可能会有差异,做得不好的话,因为这个投资比较大,最关键的是并购以后,这个领域是你不擅长的,要不就是说这个市场领域或者产品领域对方是有优点,否则你不会去投资他,在这些领域上如何把握好是很重要的。均胜2010年的时候,我们决定进入汽车电子领域,通过并购进入这个市场,原因是我们一致认为带有人工智能的汽车零部件产品,对投资者来说是一个非常好的事情,因为我们传统的做汽车零部件,主机厂给你定价,加上你的开发费用就是你的定价,这是很痛苦的,加了这些人工智能的东西以后,包括汽车的零部件供应商,有非常高的进入门槛,尤其是涉及到汽车安全,基本上没有做过就没有机会进入到这些高端汽车厂。当时我们去做这个并购的时候,我们的认知就是说在中国市场上有将近1000亿美元的汽车电子业务,谈不上产品的迭代,这些领域基本上都是国外的这些大的,你像博世、大陆等等等,我们当时就考虑,通过海外并购以后进入这个市场,10年均胜的销售10亿人民币,我们当时并购了一家德国有90多年的,到今年是100年,10年大概有91年的企业,叫铺瑞集团,这家企业的销售额是35亿,而且它是做硬件软件、结构、表面处理,产品的复杂程度、领域都是比较新的,所以很多人在挑战我们。当时民进周刊英文版的写了一篇文章,翻译过来我吓了一跳,全是负面的东西。以前这个企业在并购以前一直在我们这里访问,他看到我们的成长,中国的工程师有多聪明,双方的合作会产生好的协同效果。最后一点,实际上我们到德国并购的时候,我们不能讲我们拯救了他,11年5月27号交割,到现在由一个35亿的企业成为了一个120亿的企业。另外我们在中国建立了非常好的研发制造基地,我们去年在宁波研发销售整个大概20亿,这120亿当中,我们只有它的1/6,但我们对整个集团利润的贡献率大于1/3。然后在德国,我们翻新了它的研发中心,也加强了在德国前沿领域的科研,所以德国巴伐利亚州的译员,对我们并购以后继续使这个企业良性发展得到认同,最近他们有一个100年的庆典,邀请我们去,我记得10年到这个企业去的时候,做并购只有我一个中国人,现在能看到许多中国同事的身影,也能看到许多德国同事的身影,所以并购的战略、时机把握好的话会非常好,10年中国汽车产量大概是1200万辆,去年中国企业2400万辆,我们进入的时机比较好,今后有企业要去做海外并购的话,在时机把握上,在标的选择上和整体的合作上,把握好的话,应该是中国企业很快的进入一个新的领域的捷径,两边市场加起来小于中国市场,所以我们中国还是有非常大的发挥空间。谢谢。
  记者:从18年到现在,中国包括全球市场都是一个下行的状态,很多国际的零部件企业在上半年的财报来看,其实营收和利润都是双降的状态,但是均胜可以说还是维持着一个两位数的增长。与此同时,我们还看到了均胜电子汽车系统这个业务版块,截至到6月份还获得了差不多累计173亿人民币的新订单,我想问一下均胜电子如此高增长,在低萎靡市场状态的情况下还能维持这样一个高增的优势,全球业务是占到40%左右,其他的60%的业务是在北美和欧洲,在北美和欧洲我们做的这个领域业务成长性还是比较好的,我们今年这个中国团队把这个业务给啃下来了,我们16年进入这个领域,我们团队真是很低调,而且花了非常多的时间,当时我们去跟一汽大众和上海大众提出来,我们要和德国的大众新款智能车信息平台同步推车,我们去年在做这些产品的时候,今年市场下降是有影响的,我们在新的增量这一块,把下降的缺口补上。所以说一个企业在发展过程当中,它的战略布局,客户研发和布局非常重要,客户对我们推出这么快的系统平台他们很欣慰,这也是维持大众在中国汽车竞争优势的一个方面,基本上空间已经没有了,汽车电子对客户影响最大的就是智能交互和智能信息系统,这也是一个差异化,我们帮助大众在中国布了一个非常好的棋,从商业结果来说也是非常好的。所以均胜的全局发展战略,我们从10年到现在已经逐步显现出来了,维持均胜业务的良好成长。中国同事也是一样,我觉得做汽车跟做手机还是不一样,手机你可以说上半年发布一款,下半年再一款,使用过程当中,这个新的动能不行,大不了把它关机再来,因为汽车没有这个机会,汽车对安全的可靠性要求是非常高的,尤其是人工智能加入以后,对汽车这种安全的要求是大大提高了,这个软件有Bug,你没有把它消除掉,带来的结果是灾难性的,经常会因为这种小小的蝴蝶效应毁掉一个汽车的品牌,很多例子我也不想举。所以我们国内的一些厂家有时候太讲究速度,给我们压力也很大,这个软件系统和芯片的协同,这是需要经过大量的验证去做的,这个时间是赶不来的,赶的结果要快成本也低,所以这样做的结果会发生一些灾难,我们已经有切肤之痛,你不按照这样的开发周期是不行的,要耐下心来慢慢做。我们希望把我们的业务能够嵌入到它的芯片里面去,因为这个涉及到隐私,涉及到数据的安全性,不能为了生意而带来一些新的风险,这是我的理解。
  记者:中国本土的一些零部件公司,尤其是这种供应商,在发展的过程当中困难是很多的,因为面临的不仅仅是市场的问题,可能有各方面的困难。均胜走到今天像一个奇迹,我想请您谈一下这方面的感受。
  郭志明:最重要的一点就是均胜战略做得好,另外就是客户选择得好,尤其是一个企业或者在往一个新的领域拓展的时候,如果是一家优秀的汽车主机厂,他的经验以及对这个领域的判断会比较重要。均胜起家以后,紧跟着大众、福特、宝马在做,有的时候可能要求会高一些,开发周期会长一些,你跟他们一起往前走失误会比较少,一个企业成长过程中,战略方向对了以后,失误少就是一个很幸运的事情。这个行业最怕失误,你投入了研发,最后没有达到预期目标,在个过程当中你要去反过头来再做,这个反复的过程中可能会丧失时间的机遇,增加了成本,这里面也包括风险。还有你做得都对,最后这个车卖不动,这方面的经验很多,我们国内的这种例子很多,跟它进行战略合作的话可能就比较痛苦了。所以我觉得汽车是一个高度的资金密集,高度的技术密集这样的企业,作为汽车零部件企业,在合作过程当中我觉得不要走捷径,踏踏实实跟那些好的公司在一起做,这样的话会比较好一些。你发展到一定阶段以后,回过头来你再跟那些OEM合作,这个时候已经是一个平等的战略合作关系,那个时候你可以去影响他。很多中国的企业甚至还没有发展到跟它平等对话,我现在跟宝马在合作,比如说宝马的电控系统,比如说奔驰的战略和宝马战略不一样,宝马推出这个新能源汽车相对晚一些,我一直在跟他合作,双方这种合作,现在在推出新产品的时候,它会主动跟我们共同协商,我们怎么样能够走一个技术继续领先,有一个优化的产品成本,这个时候我们自己的力量也不够,因为成长得比较快,我们在跟同济大学合作,从12年我们给他们设奖学金和联合实验室,到现在一直在做,这样做了以后,从企业发展的角度来讲比较好一些。有一些企业说,我刚起来,我也不知道谁是最好的企业,那么怎么办?就看你自己想成为什么样的企业,这非常重要,不要单纯的去追求速度,我觉得还是要一点点的往前走。尤其你是要成为核心供应商,如果你定位在二级配套商也可以,即便是二级配套商,也要在这个领域里面有沉淀和积累,宁波有一家企业叫顺宇(音),顺宇(音)已经是一个标准了,它就定位做光学镜头,全世界除了苹果手机的镜头,全世界的镜头80%以上都是顺宇做的,他就做这个。这使我想起一件事情,德国有个叫霍尔曼西蒙的教授,70带他研究了全球具有创造力的、成长速度又非常快的,在全球化过程当中非常成功的企业,他研究的结果是什么呢,在德国有这么一批中小企业,它的研发大概在5%以上,它的成长性一般都在两位数,如果这个行业都是两位数的话,它会高于别人成长的速度。它的全球化的市场力占比比较高,在全球排前几名的隐形冠军。我和西蒙教授的关系很好,他就说中国的企业要向德国的企业学习,他最欣赏的企业不一定是博世,也不一定是西门子,你去看,每百人创新发明专利来看,在这些隐形冠军企业大概是西门子、博世、大陆的三倍,它需要一种创新,这个创新是要成本的,它迅速进行全球化,通过全球化摊薄了研发的费用,迅速占领了新兴市场。我觉得中国的企业可以学学他们,他们在这个领域里面不断迭代、不断更新。我记得我去过德国的一家做灵敏电阻的,比如说我们做新能源汽车,在高速运行当中剩余电量、电池健康状态等等,它不是靠测量测出来的,测量是测不出来的,它是靠很多算法,这个算法是基于里面的一些信息,这个公司已经300多年了,一辈子就是做电阻,有非常传统的工艺,做到后来也有很多高科技的产品,包括激光切割等等。我觉得中国的企业可能需要像他们这样的,没有捷径的,不精力这个过程就跳过去,弯道超车在政策扶持上,或者说在这个领域里面,我们利用中国市场的这种机会,逼着他到国外去发展,我们就已经在中国市场了,我们对中国市场特别了解,这个时候我们可以弯道超车,而不是说他们还没醒过来,全世界做技术的人,做创新的人,做商业的人的敏感度一点不比中国人差,但我们的优势就在于,我们有这么大的市场,04年我加入均胜的时候,中国的汽车产量是240万辆,我们当时跟巴西合作,巴西人很骄傲的告诉我,说郭先生你知道04年中国汽车产量多少吗?那时候互联网信息还不像现在这么发达,我说200多万辆,他说240多万辆。他说你知道巴西多少辆?270万辆。我前两天碰到他说,你们现在达到多少了?他们说300多万辆,而中国现在达到了2000多万辆。尽管过去18个月的负增长,但是机会还在这里,就看你怎么去把握。找到自身的强项,扎扎实实去做,中国汽车零部件有很大的机会,有这么多的国外汽车零部件公司,另外中国改革开放30年以来,我们培养了大量的汽车人,包括在OEM那里。
  今天上午在讲我们发展的短板,人才到哪个国家都缺的,所有的新兴领域都缺人才,不是中国才有这种现状,只要你安心去培养。另外中国每年大概有30万海外留学生回国,我记得我79年考上大学,中国的大学生就是25万,大专本科,今天海外留学回来的就有30多万,每年有六七百万的受过高等教育的学生,你说我们人才缺吗?我觉得主要是怎么用好人,怎么培养人。最近发改委在做一件事情就是产驾融合,有很多教育是批发式的,没有满足产业的需求,我们做汽车的还有个责任就是培养人才,过去二三十年,我们汽车的人才都是国外的跨国公司的人在手把手的教我们做,因为我们已经达到一定高度了,我们自己要去培养人才,谢谢。
  记者:郭总您好,我是中国经济网的记者,大家也都知道,这两年汽车市场也进入了下行区间,汽车零部件的竞争无疑也会加剧,再加上外商投资法的发布,自主品牌的压力也是挺大的,请您站在均胜的角度谈一谈自主品牌零部件的路未来怎么走?
  郭志明:我们在为国内国外的OEM做的时候,我们认为我们已经不是一个简单的所谓的自主品牌,我04年加入均胜的时候,我们有一个法国同事跟我说,这个法国同事是董事长的师傅,故事我就不讲了,简而言之这个人很有经验,他第一次见到我,他说我愿意帮助均胜,因为我看好中国未来汽车的发展,我们今后做得好是有机会走向全球的,这是全球化的一个标准。第二个,当时的汽车主机厂还不是很强,我们面对这些全球的主机厂不会因为你是民营企业就降低要求,首先你必须在思维上运用全球化的思维,高标准的要求,否则的话你一开始说你是民营企业,我现在的基础比较低,所以我不进入那些有竞争性的,或者充满机会的机遇里,那你永远没机会。他说你现在做的精益生产,比如说生产制造管理,精益思想就是个全球化的思想,精益思想来源于日本,但是总结是麻省理工学院的教授,去研究了日本为什么打败了美国,他到日本和美国的企业去研究,他到日本的丰田去研究,最后提出的精益生产,说精益生产来源于日本,总结提炼于美国,应用于全球化,所以一开始的时候不以精益生产为主导来做你的汽车零部件,你就很难做好。所以今天我们在贴自主品牌的时候,要自己原谅自己,除非你不进入这个行业,如果你要进入这个行业的话一定要全球化,这个全球化包括你在全球化业务的拓展,因为你在中国做得好就等于是全球化的大公司,2400万辆车。另外一个,你必须在全球化的标准,全球化做事情的方法,06年的时候均胜推了产品数字化的设计,当时我们用了全球三大数字化管理的平台,我们的员工说,郭总你推这个系统,因为06年的时候我们销售业务大概只有2600万,你推这个PDM系统,这个系统上线就有2600多万,你的产品设计必须要有积累。所以要想成为一个优秀的企业,在中国的全球,思维的全球化一定要做好,否则很难跟那些已经在这个市场上有江湖地位的国内的或者国外的人相提并论,更不用说走出国门了。
  (注:本文根据现场速记整理,未经演讲嘉宾审阅)
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