在外部需求降速、价格战与政策不确定性交织的当口，雷诺与日产这对跨国汽车联盟，均迎来“换帅窗口”。7月，卢卡·德梅奥在带领雷诺走出困境、重回盈利并重塑品牌之后，选择“追寻汽车业外的挑战”，赴法国奢侈品集团开云接任CEO；4月，内田诚因未能带领日产走出戈恩事件的阴影和业绩泥潭，被迫选择离任。显然，与雷诺方面的“功成身退”相比，日产的“引咎辞职”显得沉重许多。
联盟双方继任者的出身同样意味深长。雷诺的新任CEO弗朗索瓦·福兰长期担任首席采购官，以低调、务实、善于执行著称；日产的新CEO伊万·埃斯皮诺萨则来自企划部门，以产品战略和流程管控见长。这种人事安排，也昭示着联盟双方或许已经从追求突破的阶段，转入更为谨慎的“守成”与“善后”。

“功成”与“引咎”的对照组
五年前，当德梅奥受命执掌雷诺时，这家法国车企正深陷亏损泥潭。彼时的财务数据显示，雷诺的亏损额高达80亿欧元，内部组织冗余严重，品牌矩阵混乱。德梅奥以“Renaulution”战略为纲，推动了雷诺的全面转型。
他的改革首先体现在产品层面。雷诺5 E-Tech成为欧洲市场的现象级车型，接连斩获“欧洲年度汽车”殊荣，让雷诺重新在公众心智中占据创新与电动化的标签。其次，他推动了安培（Ampere）子公司的设立，将智能化与电动化研发从集团母体中剥离出来，试图打造一个具有资本独立性和研发敏捷性的全新实体。与此同时，他通过浩思动力（Horse Powertrain）这一与吉利、沙特阿美合资的项目实体，为燃油与混动过渡阶段提供了新的技术和资金支撑。
品牌建设方面，他推动阿尔派（Alpine）进入F1和勒芒赛事，使这一小众品牌重新获得关注；达契亚（Dacia）则被赋予更加鲜明的户外与耐用定位，并通过Bigster车型进军更广阔的SUV市场。更重要的是，他在法国本土重新整合了生产基地，力图恢复法国制造的战略韧性。
德梅奥的成绩在财务上得到了体现。2024与2025年，雷诺集团财报超出市场预期，成为法国汽车工业振兴的重要案例。然而，他留下的“遗产”中也有隐忧。安培的盈利路径尚未验证，阿尔派的品牌独立性仍带来财务压力，达契亚的市场份额在南欧受到中国品牌的强烈冲击，而日产的财务困境也继续传导至雷诺账面。
在此背景下，德梅奥选择离开，将接力棒交给长期在幕后运筹的福兰。这一交接，也象征着雷诺从改革者时代进入了务实的“守成”时期。
相比之下，日产的换届背景更加沉重。内田诚自上任以来，始终背负着戈恩事件的阴影。在他的任期内，日产的全球销量连续下滑，2025财年降至340万辆，并预期在2026财年继续下降。北美市场作为利润支柱的皮卡与SUV表现不振，中国市场则在竞争中逐渐失势。与此同时，与本田的合并谈判流产，使日产在战略选择上愈发孤立。
外部环境进一步加剧了困境。尽管美日关税政策目前暂定于15%，但仍存在变数。在美国可能进一步提高进口汽车关税的背景下，叠加终端折扣扩大与库存压力等因素，日产内部评估显示，2026财年公司可能面临高达4500亿日元的额外压力。财务危机与治理结构问题相互交织，使前管理层备受质疑，最终导致其引咎辞职。
接任的伊万·埃斯皮诺萨上任后，迅速推出了以收缩与聚焦为核心的“Re:Nissan”重整计划。该方案旨在通过减少全球产能与固定成本，计划削减约两万个岗位（主要采取买断或自愿离职方式），并逐步关闭或整合七座工厂，以实现5000亿日元的成本节约。同时，公司还将通过简化平台、零部件体系与工程费用，提升资金周转效率与单车利润。各项措施将根据市场和工厂实际情况分阶段推进。埃斯皮诺萨还强调，将把新车型开发周期缩短至37个月，以更快响应市场变化、追赶竞争对手。
然而，激进的裁员和关厂计划引发了工会与股东的广泛担忧。有股东批评管理层“不过是将压力转嫁给员工”。埃斯皮诺萨虽以“效率革命”作为回应，但他所面对的实则是深层次的结构性挑战。
甚至于远在黎巴嫩的卡洛斯·戈恩也对此发表看法，抨击现任高管“只有空洞的承诺和电视曝光”，并强调信任与远见才是恢复日产市场价值的根本杠杆。

守成与转型的战略两难
新帅就任并不自动带来新故事。相反，福兰与埃斯皮诺萨的履历都指向同一个关键词：执行力。这意味着他们将“能做的”置于“想做的”之前——这也解释了为何双方的战略叙述不再沉浸于宏大愿景，而是聚焦于现金流、产品结构与项目协同等“可量化”的改进点。
在德梅奥的改革基础上，福兰面临的首要任务并非继续扩张，而是重新平衡战略。他强调在投资上保持“铁的纪律”，尤其在电动化研发与新业务方面更为审慎。子公司安培能否实现自负盈亏，将成为检验雷诺电动化转型成效的关键指标。
在市场布局方面，福兰提出继续以拉丁美洲和印度为重点拓展区域，而对于中国市场，他仍持观望态度。与此同时，雷诺与吉利及沙特阿美的合作也需进一步厘清边界，既要争取外部资源与技术的注入，又要避免形成过度依赖。
品牌策略上，阿尔派可能转向更务实的路径，不再独立开发昂贵平台，而是基于现有电动车型推出衍生版本。达契亚则需在中国品牌涌入南欧市场的背景下尽快找到新的差异化优势。整体来看，雷诺的新战略更强调盈利能力与风险控制，而非规模上的激进扩张。
日产的策略几乎完全围绕“止血”展开。埃斯皮诺萨在上任初期就向股东承诺，将通过大规模裁员与关闭工厂来削减固定成本。这场“阵痛式”改革，是日产应对财务赤字与债务压力的不得已之举。
在产品层面，埃斯皮诺萨希望通过缩短开发周期以提升市场响应速度，尤其在SUV与电动车领域。北美市场被明确为首要目标，中国市场则继续依托本地化电动战略推进。同时，他还提出重新审视整个管理体系，致力于提升内部治理与决策效率。
然而，日产战略能否落地仍很大程度上取决于外部环境是否改善。客观来看，美国关税政策与债务压力短期内难以缓解，而关厂和裁员所带来的社会影响也可能损害企业长期声誉。这是一条不得不走的艰难之路，但其成效仍有待观察。
在这一轮人事更迭中，雷诺与日产的联盟关系也发生了深刻变化。今年3月，双方宣布将交叉持股比例由15%下调至10%，日产不再承担向雷诺安培出资的义务，以增强各自战略灵活性。与此同时，雷诺拟收回印度合资企业的全部股权，日产则逐步退出当地制造环节，仅保留销售与服务业务。
这一系列动作表明，联盟的财务纽带正在弱化，合作逐渐转向以具体项目为基础。雷诺为此承担了相应代价，对所持日产股权进行公允价值重估，确认约95亿欧元非现金损失。这一财务处理虽对现金流与股息影响有限，但象征意义显著——联盟已从“不可逆的绑定”转向“灵活的合作关系”。
值得注意的是，在6月召开的日产股东大会上，雷诺董事长让·多米尼克·塞纳德辞去了日产董事会副董事长职务，标志着这家日企在业绩持续承压之际迎来领导层的彻底重组。雷诺代表皮埃尔·弗勒里奥特也同步退出董事会。
这些调整既回应了双方在现实困境中的各自需求，也为未来更深层次的变革留下了想象空间。雷诺与日产仍将在部分平台、车型与供应链上保持合作，但治理与资本层面的羁绊已大幅削弱。至少目前，雷诺作为长期合作伙伴对日产董事会的直接影响已基本消除。双方正持续朝着“减少交叉任职、强化项目导向”的新型治理关系迈进。

旧联盟踱向善后还是重生？
雷诺与日产所面临的挑战，折射出全球汽车产业的共同困境。在欧洲市场，中国品牌的攻势尤为猛烈。比亚迪、上汽MG等凭借价格优势，在意大利南部、西班牙南部等区域迅速扩张，直接威胁到达契亚这类传统强势品牌原有的市场份额。在北美市场，日产则因美国关税政策遭受重创，不仅盈利能力被削弱，核心市场的稳定性也受到动摇。
此外，全球电动化转型所伴随的高昂成本，使两家公司陷入两难境地：一方面必须持续投入以维持技术竞争力，另一方面又需确保财务健康，避免再度陷入危机。这种张力，构成了当前“善后阶段”的现实背景。
雷诺和日产的未来，正逐渐走向不同的发展路径。雷诺更倾向于固守欧洲市场与现有品牌矩阵，在盈利与外协合作之间寻求平衡，延续其作为法国工业代表的作用。而日产则不得不通过阵痛式重组，竭力在北美和中国市场争取生存空间。
联盟本身则可能逐步演变为一种“松散合作体”，在供应链和平台开发等方面维持有限合作，但在资本与治理层面保持彼此独立。这种模式能否持续，将取决于双方能否在“务实协作”与“自主竞争”之间建立新的平衡。
从戈恩时代的紧密绑定到如今的有限合作，雷诺-日产联盟已完成了一次结构性转型。随着福兰与埃斯皮诺萨就任新职，联盟正式步入“善后”阶段。但这未必意味着停滞，而是标志着战略重心从宏大愿景转向务实执行、从规模扩张转向风险管控。
在全球汽车产业格局不断震荡的当下，“善后”本身也是一种前进。雷诺与日产或许不再彼此依赖，但仍有望在新的合作形态中，找到适应时代变化的生存与发展之路。
注：本文首发于《汽车纵横》杂志2025年9月刊